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对于主管来说,必定有业绩的压力,面对外界的竞争,总是想着各种应对策略,思考要如何改变才能出奇制胜。但是,无论你如何努力想要做出改变,却在与员工沟通时四处碰壁。心里越急,越不能谅解为何员工就是不愿意改变。
根据美国普里契特管理顾问公司的统计显示,通常只有20%的员工一开始就会全力支持改变,50%的员工持中立态度,另外30%的人对于改变非常抗拒。事实上,抗拒改变是自然反应,也是必然的过程。不是每一个人都能立即全心全意地接受改变,员工需要时间调整,更需要主管的沟通与协助。做业务的都知道,顾客有反对意见时,不应该认为顾客是错的,而一直强力推销自己的想法,应该了解反对意见背后的原因。倘若不能解决顾客的问题,即便产品再好也无法继续销售。
化解员工的抗拒心理
面对员工的抗拒,主管不应该不断地向员工强调改变的必要性,而是要正视员工的反应,去了解背后的原因,化解员工的抗拒心理“主管不应将员工的抗拒视为阻碍,而应该当成机会。”哈佛商学院教授达德·吉克说。员工抗拒,表明你有些地方可能没有做好,例如没有说清楚,让员工产生疑虑,或是没有提供足够的协助,让员工不知该如何是好。
员工不是不愿意改变,而是更在乎他自己会受到什么样的影响。正如瑞士洛桑管理学院教授保罗说的,组织与个从之间本就存在既定的“个人契约”来界定彼此的权利义务。但改变有可能破坏了原先的承诺。也许只是稍微调整员工的工作内容,但对于员工来说,他势必会想到自己的权益是否受到了影响。他是否比过去要多做许多却没有得到相应的报酬,或是他必须承担更多的责任,但是权限并没有相对增加。
员工为何不愿意改变
到底是什么原因让员工面对改变时心生抗拒?根据《为何你不接受我的想法》一书的作者瑞克·莫瑞尔的研究,员工的抗拒心理可以分成4个不同的层次。
层次一,信息不明确。对于新决策,员工往往只是被告知决策的结果,却不知道决策的过程。他们不知道为何改变,更不知道这样的改变到底有什么好处。
层次二,情况不了解。员工对于该如何改变完全不了解。许多时候,主管只是看到了问题,觉得有改变的必要,却没有想到该如何做。当然,你可以和员工充分沟通后,再决定确切的做法。但是,如果你心中没有明确的想法,又如何与下属讨论?
层次三,心态不安。“对于许多人来说,面对改变最常见的负面:绪反应就是失去掌控的不安。”达德·吉克说。有时候改变意味着员工须放弃已经熟悉的一切,接受不熟悉的新领城,那是他无法确实掌控的心里难免有些不安或是焦虑。
你让员工转调职务或是部门时,也许足希望他能得到全面的历练。但对员工来说,必须重新学起,而且也不知道自己未来会做得如何。身为主管,如果没有考虑到员工心里的担忧,很可能让自己的美意成了员工眼中不合理的要求。
层次四,心理不信任。因为过去太多不好的经验,让员工不相信改变会带来任何好的结果;或是觉得改变只是为了组织的利益,对于员工没有任何好处。当你明白了员工不信任的理由,其实也是提醒自己,在过程中应避免发生类似的情形。
化解抗拒的权力效应
担任主管的职务,最重要的就是运用自己的权力去影响别人。这不是说擅用职权,强迫员工接受你的命令。而是主管有最后的决策权,决定什么事情应该做、必须去做。有时候,员工需要有人不断在背后“推”他向前,他以为自己做不到或是做不好,但事实上,员工是有这个能力或是潜力的。然而,如果没有尝试,就永远不会知道。
员工以为学习新的工作能力是很困难的,或是他以为自己对这方面的工作一点兴趣也没有,也不认为自己有这方面的能力,但这可能只是他心里所想的:员工个人的想法当然需要考虑,但是过度顾虑的结果,却有可能因此伤害了员工。你仍就该要求他接受指派的工作,但是很重要的一点,你必须提供应有的协助,尽量帮助他解决过程中的困难。
担任主管的不应该担心自己与员工的意见相左,许多时候你必须去要求,而不是完全让员工自己决定。改变的成功与否,关键不在于改变本身,而是员工。员工的抗拒不是不可改变的—身为主管的你是否对了方法去解决问题?
