面向知识共享的图书馆人力资源管理(下)

　　知识共享的概念、特征和功能

　　3.4.1知识共享的概念

　　对于知识共享,至今没有一个准确的界定,只是提出知识共享是知识管理的核心,是知识创新的前提。从广义上说,知识共享是指员工彼此之间相互交流的知识,使知识由个人的经验扩散到组织的层面。从这个意义上说,知识共享具有4个组成要素,即人、知识、过程和环境,是一个动态的过程[7]。

　　知识共享的目的是要使共享系统内的每个成员都能充分接触和使用他人创造的知识成果,并利用这种共享关系促进已有知识的价值最大发挥和新知识的不断涌现。知识共享不具有决定性,共享依赖于知识类型,更多的表现为组织的学习过程,目的是促进知识的创新,从这个角度来看,只是通过共享实现价值,获得发展[8]。知识共享可以理解为一种交流的网络,一种群体性行为,它依赖于交流,但是关注点又不在于交流过程,而在于一个组织通过成员之间充分的知识共享,加速创新再生产的进程,提高核心竞争力[8]。

　　3.4.2知识共享的特征

　　知识共享也是一种组织学习过程。没有知识共享的组织将无法凝聚每一个人的创新力量。现代企业正在发生培训观念向学习观念的转变,学习的整个过程正在进行重新定义,学习成为在组织知识共享基础上的共同事业。在知识经济中,组织创造财富的能力与组织学习和知识共享的能力成正比,知识共享是学习型组织的重要特征,学习型组织需要知识共享的支持,从提供培训到促进员工自我学习、思考组织中的知识共享活动促进了知识的创造、分配、转移和再利用[8]。

　　知识共享的价值标准是促进知识创新。判断知识共享活动是否合理,是否有效,最直接的是要看有多少知识得到了更充分的利用,减少了多少重复的知识创造性劳动[8]。知识共享是否有效,最终要看是否促进了知识的创新,是否利用有限的物质资源创造了最大限度的经济价值和社会价值。知识共享中加强人际协作和互动,是要促进新知识的产生。减少重复性知识创造劳动,为的是集中力量创造新的知识[8]。

　　3.4.3知识共享的功能

　　共享是社会知识存在和发展的形式。知识共享本质上是可复用性的共享,即把你的知识分享给别人后,你还拥有这种知识[8]。通过共享,知识可以成为也力图成为公共物品,只有这样才能使知识的效用最大化,同时对知识拥有者带来最大的回报。可复用的资源共享,表示资源在同一时间、空间概念上可以为不同的人同时使用的可能性,而且共享的规模可大可小,这种共享资源基本上属于无形资源如知识资源[8]。作为知识共享的结果,新的知识是在复杂的学习过程中建立的,这种结果是结合了高度的个人思维模式,甚至与知识源相差甚远。

　　知识共享是知识管理的重要手段和核心内容。全球知识管理实践领域的领袖企业巴克曼(Buckmen)实验室,为了将深藏在员工头脑中90%的隐性知识开发出来用于共享,采取的知识管理策略包括四个方面:创造知识共享的文化环境;提高知识共享的网络环境;提高员工技能素质;采取知识共享的激励措施。这四个方面几乎都是围绕着知识共享,将知识共享作为重要手段和核心内容来进行的。通过人力资源管理,建立良好的人际互动关系,促进对员工知识和经验捕捉,发展组织记忆,同时减少因人员流动带来的知识损失。

　　知识共享是知识价值实现的重要途径。法国人PhilippeBaumard认为:参与视觉形成的信息只有20%来自于共享别人的知识,而80%源自于自身的经验和体会。

　　知识共享带来组织竞争力。知识共享提高组织竞争力的主要途径有三个:首先,带来更快更好的决策,利用同伴的经验,避开陷阱,应用现成的解决方案,在第一时间进行正确的决策。其次,提高生产力,通过知识的复用,节约成本和减少新资源的消耗。再次,新产品和服务点燃创造力,促进新产品和新服务的开发[8]。

　　面向知识共享的图书馆人力资源管理的概念

　　面向知识共享的图书馆人力资源管理,指的是以人为中心,重点是人力资源的获取,强调人力资源管理在图书馆运作过程中的主观能动性,通过系统的开发,吸收、留住人才,开发馆员潜力和提高馆员素质。目的在于知识主体采取一定方式方法传播知识,从而增加双方或多方的知识存量,构建新的知识结构,为知识创新准备条件。

　　面向知识共享的图书馆人力资源管理研究的核心内容

　　图书馆的知识共享

　　20世纪90年代以来,图书馆面临着两个大的背景,一是知识经济的产生与发展,给人类社会带来巨大的影响,知识正成为最重要的一种资源,成为基本的生产要素,正在改变着传统的生产、产业结构、经济增长和人们的社会生活。图书馆能否在管理知识和运用知识上发挥作用,成为一个现实问题。二是新技术特别是信息技术的飞速发展不断改变着社会的文化,图书馆随着新技术的应用发生了管理与服务方式的改变,网络产生以后对图书馆的冲击更大,是由网络替代组织传播知识,还是由图书馆利用网络将更高质量的知识传递给需求者,图书馆必须做出选择。毫无疑问,图书馆具有相当的知识积累和良好的知识资源管理基础,

　　应用知识管理的理论与方法,能够提高图书馆文献组织与管理的质量,提高信息资源的可存取性和可获取性,提高图书馆服务的针对性和效益,从而更好地为经济建设和社会服务,最大限度地发挥图书馆的作用与潜能[7]。

　　知识共享对图书馆人力资源管理的要求

　　知识共享对图书馆人力资源管理提出了要求:要求图书馆加大人才的引进力度,引进一批高素质的人才;要求图书馆对现有人员进行培训开发,使其更新知识具备更完善的知识体系;要求图书馆制定合理的考评体系评估馆员的工作;要求图书馆通过先进的人力资源管理方式、富有挑战性的薪资体系留住人才,激励人才,以期达到人力资源利用的最大化。

　　面向知识共享的图书馆现代人力资源管理的重要内容、侧重点

　　4.3.1知识共享的图书馆人力资源管理的招聘管理

　　“治国之道,务在举贤;为政之要,首在择人。”可见举贤、择人非常重要[9]。

　　所谓招聘管理狭义上是指当组织出现人力资源需求后,借助一定的渠道吸引或寻找具备任职资格和条件的求职者或合适者,并采取科学适用的方法从中甄选和确定合适的候选者予以聘用的过程。广义的员工招聘包括招募、选拔、录用、评估等一序列管理活动。

　　招聘管理就是对组织所需的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一序列活动。并加以计划组织指挥与控制,系统化和科学化管理,借以保证一定数量和质量的员工队伍,满足组织发展的需要。

　　在人力资源管理这个大系统中,招聘管理是其中的一个子系统,它决定这组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利开展。人员招聘管理工作之所以处于组织中人力资源管理工作的基础地位,是由人员招聘管理工作的内容和在人力资源管理中的地位决定的。

　　(1)有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工的流失率

　　(2)有效的招聘管理会减少员工培训负担

　　(3)有效的招聘管理会增强团队工作士气

　　(4)有效的招聘管理会劳动纠纷的发生率

　　(5)有效的招聘管理会提高组织的绩效水平

　　图书馆学家杜定友先生曾指出,图书馆有3个基本因素,即馆藏、馆员和读者,其中馆员是沟通读者与馆藏文献的桥梁,充当文献信息传递的主要角色。在美国有这样一种说法,在图书馆服务发挥的作用中,图书馆建筑物占5%,文献信息占20%,而图书馆员占75%,因此图书馆员是图书馆最重要的财富和资源[5]。图书馆如何才能招到合适的人才呢?在进行招聘之前,我们必须做好一个基础性的工作,那就是图书馆岗位分析。岗位分析也叫职务分析,早在19世纪末,美国科学家泰勒就创造了以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象的工作研究方法,从空间上和时间上进行改进工作职位设计的一系列分析研究活动[10]。图书馆岗位分析是图书馆人力资源部门对某项工作的完成所需的有关技能、责任和知识等信息资源进行收集分析与综合的系统过程。通过岗位分析,我们既可以为图书馆选择应聘者提供客观的依据,也可以为应聘者提供真实的需求信息,包括岗位的工作职责、工作要求、工作内容及人员的资格要求。其次,不论是以内部招聘还是外部招聘的形式,都应该坚持做到公开、公平和公正的原则[11]。

　　4.3.2知识共享的图书馆人力资源管理的培训开发

　　21世纪现代化图书馆的标志是服务信息化、馆藏多媒体化、信息网络化、管理手段计算机化、工作人员知识专业化[12]。要实现这五化,图书馆员必须具备以下的知识和能力:计算机基础知识和技能,应用现代信息技术的能力,精深的专业知识,良好的职业道德修养和深厚的文化素质底蕴。而目前图书馆员的整体素质状况却远远不能满足以上条件,只有在现有的基础上对图书馆员进行培训。图书馆的培训可从两个方面来进行:一方面,在满足图书馆发展需要的层次上,根据图书馆在某个阶段、某个时期的业务发展目标,对各级各类员工加强业务知识和技能培训;另一方面,在员工个人发展需要的层次上,针对图书馆员工个人知识结构、专业技能结构等方面存在的不足,本着“缺什么、补什么”的原则,强化专业技术和通用管理的在职培训[9]。培训过程中,应做到以下几点:第一是培训范围的整体性、全员性。培训不仅仅是针对新进员工,基层工作者,而是从上到下,全员进行的。只有图书馆不断提高自身的整体素质,不断强化整体功能,它才能使自身不断得到发展,从而适应社会主义文化事业发展的需要。第二是培训的系统性和全面性。对培训有全面的计划和系统的安排。进行培训需求对人员、经费和时间等方面有一个系统的规划和安排。图书馆的管理者往往错误地认为培训是一种成本,认为应该尽量降低,能省则省。这是对培训的投资性认识不足的表现。第三是培训内容的差异性。一般来说,对从事各级行政管理工作的人员,应针对所在的管理工作岗位对他们进行管理知识培训,包括国内外图书馆管理方面的新观念、新手段、新经验及新形势下图书馆市场的开发与拓展等方面的培训。对从事专业技术岗位工作的人员,主要针对其专业技术岗位对他们进行专业技术知识培训,包括国内外图书馆行业发展的新形势下,高科技、高智能的现代化管理手段在图书馆的应用与管理,信息化、网络化给图书馆业发展带来的新观念等方面的培训。第四是培训目标的递进性。培训的宗旨在于使受到培训的人员乃至图书馆整体的素质得到提升和发展,由此,就应把受训人员专业知识和工作技能的持续发展作为培训的目标,应坚决杜绝培训中的“老调重弹”和“原地踏步”等消极现象[13]。

　　4.3.3知识共享的图书馆人力资源管理的绩效考评

　　绩效一般包含两个方面的内容:一方面是指馆员的工作成果,在图书馆,馆员的绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及为图书馆做出的其他贡献等;另一方面,是指影响馆员工作成果的行为、表现及素质。考评是考核和评价的总称。绩效考评,也被称作人事考评、馆员考评等,就是针对图书馆中的每个馆员所担任职务职责的履行程度,以及担任更高一级职务的潜力,应用各种科学的定性和定量的方法,对馆员行为的实际效果及其对图书馆的贡献、价值进行有组织地并且是尽可能客观地考核和评价的过程。绩效考评作为一种衡量、评价、影响馆员工作表现的正式系统,可起到检查及控制的作用,并以此来揭示馆员工作的有效性及其未来工作的潜能,从而使馆员自身、图书馆和社会都受益。简而言之,它就是由图书馆管理者对馆员的工作作系统的评价[14]。

　　绩效考评具有下列功能:管理控制—及时的绩效考评可以检查出馆员工作中的不足之处,并提出改善建议;辅助决策—绩效考评的结果可以作为其他人力资源管理决策的数据基础;沟通协调—通过绩效考评的实施过程,加强了馆员与读者之间、部门内与部门间、上司与下属之间的沟通与协调[15]。

　　图书馆对馆员的考评要从多方面、多角度着眼进行立体的、多维的考评,主要包括5个方面:品德。主要是指职业道德,包括纪律性、责任感和积极性等方面;能力。指专业能力,主要包括专业知识、业务技术、组织能力、开拓创新能力、开发发展潜力等方面;工作态度。主要指馆员在图书馆中的出勤情况以及奉献精神,对馆员进行工作态度考评时要剔除馆员自身外的影响因素和条件;工作业绩。是对馆员工作质量和数量的考评,主要包括工作方法、服务意识、部门主要工作目标以及完成效率等方面;个性适应。是指对馆员就任某一职位是否与他的性格、能力相适应。个性适应的考评主要涉及到两个层次内容:一层是人与工作,即人的个性、能力和工作要求是否适应;另一层是人与人,即合作者的人际关系和合作关系是否协调[14]。

　　绩效管理存在四个问题,一是由于图书馆管理部门在建立绩效考评系统时,标准不完善或者程序不健全而造成的系统本身存在问题。二是由于图书馆每个馆员的性格、文化背景不同,世界观及价值观不同而造成的人为失误。三是认为绩效考核就是为了利益分配,甚至有领导认为这是对普通员工的嘉奖。四是使年终绩效考核有根有据。因此,图书馆要采取有效措施,使考评有效性最大化,顺利达到预定目标。

　　第一个问题,可以通过绩效标准的定义与特征来强化馆员工作界定。许多绩效考评之所以未能实现,其原因之一在于未能确定绩效标准的正确定义,以及未能明确绩效标准的特征。在考评表上不要使用概念界定不清的措词,以防不同的考评者对这些用词有不同的理解,考评目标要具体明确,绝不含糊,应当将其分解为一个个可以度量的指标,标准建立得恰当与实际,对强化馆员工作界定将大有裨益,否则绩效考评效果注定要大打折扣。第二个问题,可以设定绩效考评适用且可行的实施程序,适当的实施程序是为了对工作中的每一方面进行评价,而不是只作笼统评价整个考评过程,应包括收集信息、比较考评结果与所设定标准的距离。第三个问题,是要摆正、理顺馆领导与馆员的位置和关系,既要看到两者之间是领导与被领导的关系,更要看到馆领导与馆员之间是合作伙伴关系。因为全馆的工作通过全体馆员完成,馆领导的绩效也要通过全体馆员的绩效来体现,馆员绩效的提高即是馆领导绩效的提高。第四个问题发生的原因在于领导管理思想上的偏颇,只想到了通过纠偏控制实现管理目标,而忽略了正面激励、正面引导的作用。管理者平时应该花点时间,花点心思,记录下员工绩效表现的细节,形成绩效管理档案,以作为年终考核的依据,确保绩效考核有理有据[14]。

　　4.3.4知识共享的图书馆人力资源管理的薪酬管理

　　图书馆的薪酬状况,形成了对以职务等级工资为基础,“论资排辈”的分配形式和对“平均分配”观念的高度认同。计算机及相关技术的迅速发展,对从业者的知识与技术提出了更高的要求,由于图书馆人力资源管理相对滞后,没有形成与之相适应的薪酬机制,因而对图书馆发展产生了一定的负面影响。首先,高技术职位薪酬缺乏吸引力,不利于引进人才,无法开展深层次的业务工作,导致技术落后,无法完成海量的信息的整合与筛选,影响了信息传播的速度、深度与广度。美国国会图书馆对其主要部门和工作进行深入细致的考察和评估后认为,他们面临的挑战之一是,难以招聘到新的员工,同时在急需的岗位上又挽留不住技术人才,受其呆板薪金制度影响较大的职位是高技术领域。而信息技术必须有一批新的人才,才可保障自己的领先地位。其次网络环境下,图书馆的信息服务是针对市场和广泛需求而进行的深层信息产品开发和信息增值服务。目前许多图书馆面临的困境是,一方面息技术需要引进掌握高技术和复合型知识的人才,另一方面受薪酬机制制约,在劳动力市场上缺乏价格竞争力,限制了这类人才的引进,同时造成部分高技术复合型人才流失。其次,员工自我价值得不到体现。“图书馆长期以来一直采用‘大锅饭’的管理体制,在年终奖金收入分配上,往往不论工作人员水平、贡献、表现如何,一律平均分配;用人制度上论资排辈现象严重,工作人员普遍缺乏竞争意识,工作效率相应低下,挫伤了部分有进取心的馆员的积极性,致使图书馆人才尤其是年轻人才纷纷外流”。再次这种状况在客观上限制了员工个体能力发挥,失去开拓创新的意识,从而影响了图书馆发展的活力。

　　薪酬体现的是员工对企业的贡献,薪酬管理过程是为提高企业、团队和个人绩效而设计、执行并维持一个薪酬制度的过程,是人力资源管理管理方法的一部分。合理的薪酬设计对人力资源的开发具有积极的意义,依据岗位价值的高低支付薪酬,可调动员工学习新技术的热情,有利于新技术的普及与推广,间接起到提高全员技术水平和综合素质的作用,为图书馆的可持续发展提供一定的人力资源储备。合理的薪酬管理体现了对内具有公正性;对外具有竞争力;对员工具有激励性。无论何种理论、何种方法,都应从旧的图书馆管理模式、薪酬制度框架中跳出来,结合新的管理理念和目前技术发展趋势,对工作流程变化及工作岗位、工作内容重新审视,重估图书馆岗位价值,以此为基础建立合理的薪酬结构和激励机制。在图书馆薪酬设计中,应突出体现高新技术岗位价值。

　　薪酬是一个重要的管理工具,一个组织的薪酬结构要实现内部公平,至少具备以下特征:完成工作所需知识和技能越多的得到的报酬越多;对组织贡献越大的得到的报酬越多;所处工作环境越恶劣的得到报酬越多。合理的薪酬肯定了员工价值、能力、所从事工作的技术含量,使其产生业绩被认同感,从而激发出他们工作的积极性与主动性[16]。

　　面向知识共享的图书馆现代人力资源管理与图书馆传统人事管理的简要比较

　　管理理念不同。现代人力资源管理将人视为最为宝贵的资源,因此以人为本是现代人力资源管理的指导思想和理念。而在传统的人事管理中,人被视为可供支配的劳动工具,对人的管理以“权”为约束,用权威压制人员完成任务。

　　管理的重心不同。现代人力资源管理是以人为核心,其管理和重心着眼于对人力资源的开发利用。而传统人力资源管理则视事为重心。

　　管理内容不同。传统人事管理内容比较简单,属人事性管理,侧重于职业晋升,调进调出,保管人事档案等工作。而人力资源管理的内容非常丰富,除了担当传统职责外,尚要预测人力资源需求、制定人力资源规划、协调教育培训、进行职业开发和组织再造等多项管理任务。

　　管理手段不同。传统人事管理手段简单化、感性化和刚性化,其本质是硬控制,采用规章制度管理和惩罚管理为主。而现代人力资源管理的重心在于充分调动人的潜能和积极性,所以在管理中受到充分尊重,注重个人价值的实现和个人能力的发挥,管理以人为本,符合人性,富有人情味。需要注意的是,对员工实行有人情味的柔性管理,并不排除刚性管理,二者仍然是相符相成的关系。

　　结论

　　管理是一门科学,更是一门艺术,人力资源管理就是运用科学的手段和灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。图书馆的发展和进步离不开馆员的积极性和创造性的发挥。面向知识共享的图书馆一定要重视人力资源的招聘、管理和开发,建立科学而合理的评估体系、薪酬激励机制,用高素质的馆员队伍、用高质量的服务不断提升读者的满意度,为构筑和谐社会发挥自己的作用。

　　※※※※※

　　大学期间有过成功,也有过失败,但是我从未放弃过,同学的帮助,老师的鼓励,促使我不断地进步。感谢郑州航院的各位老师,自己的每一点进步都来自于他们的谆谆教诲。

　　在本文写作过程中,参考了许多专家、学者的研究成果,在此一并向他们表示诚挚的谢意。

　　谨以此文感谢我的论文指导老师周九常老师,在辅导我们写作论文期间,他不辞辛苦,认真负责地为我安排论文写作,严谨细致地指导我解决理论难点,一丝不苟地为我批阅论文的每一个字,正是老师的循循善诱促使我前进。

　　在此感谢帮助过我的每一个人,感谢我的父母,感谢我的同学们,自己在学习上的成长常常得益于他们的热忱帮助,正是他们的帮助使我不断进步,并得以顺利完成此文。

　　[1]孔德利.人力资源的开发管理与图书馆事业发展.图书馆工作与研究,2004(6)P42-45

　　[2]郭琳.我国图书馆的人力资源管理制度.图书馆学研究,2003(9)P18-20

　　[3]贺子岳.网络环境下图书馆人力资源的开发研究.北京:北京图书馆出版社,2004.9,P4-32

　　[4]邬锦雯.人力资源管理信息化.北京:清华大学出版社,北京交通大学出版社,2006.3,P1

　　[5]刘海君.高校图书馆人力资源的全员培训和梯次开发.图书馆建设2003(2)P78-80

　　[6]朱勇国.信息化人力资源管理.北京:中国劳动社会保障出版社,2006.1

　　[7]杜海云.图书馆如何实现知识共享.科技情报开发与经济,2005(24)P52-54

　　[8]罗志勇.知识共享机制研究.北京:北京图书馆出版社,2003.5,P7-43

　　[9]张毅君.人力资源管理的启示.图书情报,2006(8)P60-61

　　[10]徐苇.论图书馆岗位分析和岗位说明书的设计.图书馆工作与研究,2005(3)P42-45+56

　　[11]田昊.图书馆如何进行岗位分析与设计,科技情报开发与经济,2006(3)P82-83

　　[12]李昌彩.现代技术环境下图书馆人力资源的开发,科技情报开发与经济,2006(2)P80-81

　　[13]于艳萍.图书馆人力资源管理的思考.科技资讯,2006(17)P80-81

　　[14]邱薇.高校图书馆人力资源管理范式下的绩效考评研究.情报理论与实践,2006(4)P455-457

　　[15]庄雷.论图书馆人力资源管理中的绩效考核.图书馆建设,2006(1)P65-68

　　[16]吴华.图书馆薪酬制度管理与激励机制的构建,中华女子学院学报,2005(2)P93-96