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2.1人力成本分析
人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。
其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下,人力成本率应该是个“常数”的。我们可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。具体方法我在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介绍和案例,这里就不再重复。
人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额
表1:总人力成本与销售额的比例(供参考)
图略
表2:人力成本构成及比例(供参考)
图略
表3:企业规模与总人力成本的比例
图略
2.2薪酬调查
薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。
如果一个企业长期在某地经营,那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查,比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等,就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。
否则,即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工,从而造成人力成本的浪费。当然,如果由于企业的承受能力有限而无法招聘到合适的员工,那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略性调整了,就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样。
如何获得社会薪酬的有效数据呢?
仅仅通过国家或政府有关机构公布的数据当然几乎是不具有任何参考价值的,除非是对基层员工的最低薪酬保障;有的企业会从薪酬调查公司去购买数据,但以我的经验而言,可靠性也不很高,有点象把爱因斯坦的E=MC2作用于夸克一样的,因为任何一个公司的薪酬除了满足大众水平之外,真正列为竞争人才的对手有十分有限的;如果请薪酬调查公司专门去为你进行外部薪酬调查,那么成本是十分高昂的。
怎么办呢?
有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调查。
首先设计好一份实用的表格,如下表:
表4:薪酬调查统计表
图略
然后公布招聘的职位,要求应聘者除填写一般简历外一定还要填写本表。当然最后做数据分析的时候别忘了打个八折。
2.3岗位评价或能力素质评估
岗位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性。
经常见到很多企业有这样的薪资或奖金分配系数:
表5:XX公司职务等级与薪资系数对照表
图略
从数据上来看当然是有一定的道理,起码没有把清洁工放在部门正职之上。但确定这个系数的依据是什么呢?从哪几个角度来确定的呢?不能说他们没有一点依据,但多数都是主观的推测,再加上领导的权威所形成的。而岗位评价系统却能给我们一个系统的、科学的、量化的评价标准,并通过由专家和企业人员组成的评价委员会进行打分,这样得出的岗位价值系数就要公平得多、可靠得多。常见的岗位评价标准主要有因素法和点数法,如:国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统等。本序言就不详细介绍。无论运用哪套标准都会殊途同归地得出类似以下的岗位等级表:
表6:XX公司职等与岗位对照表(局部)
图略
但目前无论哪套岗位评价标准更多地只是适用于以岗位价值为决定薪酬的核心要素的制造业,对于以员工的能力素质为决定薪酬的核心要素的IT业、高科技研发行业、咨询业等就不一定有效了,或岗位价值系数在决定薪酬的所有要素中的权重会比较低。比如A和B都是培训师,其岗位职责完全相同,但A和B的薪酬可能相差几倍甚至几十倍,因为在这里决定A和B报酬的主要因素并不是“培训师”这个岗位的价值,而是A和B授课的能力及其本身的综合素质,所以就需要建立一套能力素质标准来对服务于同一类岗位的不同人员进行评价,而且这个评价的结果将成为决定他们报酬的核心因素。如:
表7:XX光学仪器研发类人员专业能力标准表(局部)
图略
通过技术处理同样可以得出以下结果:
表8:XX公司能力素质评估得分统计表
图略
3.0三大设计技术
三大价值导向指明了薪酬设计的思路,三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础,但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上,以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计,即结构设计、等级设计和晋升设计。
