绩效考核的九大困惑

　　在绩效管理中,绩效考核是其中最重要的工作之一,也是最困难的工作。因此,它被称为是“世界性”的难题。

　　绩效考核之所以难,首先表现为在绩效工作过程中,经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。

　　困惑之一 为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作,但结果依然不如人意,达不到预期的目的?

　　困惑之一可能与下面的因素有很大关系:

　　一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。

　　二、方法不对。

　　三、可能做错了或做变了。

　　四、HR部门可能想做好的,也有能力,但得不到领导的支持。

　　五、碰到困难退缩屈服。

　　六、未能持续改进。

　　困惑之二 为什么绩效考核常常是“走形式”?

　　实事求是而论,没有哪家企业希望绩效考核是走形式。一般都是“迫不得已”,或“做法不当”而造成的。

　　一种原因是:方法不当,无法坚持既定的原则、程序与要求。

　　另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。有些企业考核是一套,各种激励又是另一套。如考核结果与薪酬、福利都不挂钩,久而久之,许多人感到绩效考核没有什么价值与作用,也就不再认真去做,最后便是大家都“走形式”,做给上级看。

　　还有一种原因是要求不严造成的。有些企业开始做绩效考核时,个个紧张,人人关注,但后来发现,做好做坏,做与不做没有区别,便逐渐放松,把考核工作当作应付“差事”。

　　最令人注意的是一种十分普遍的原因:有些企业管理者根本没有把绩效管理当作一种有效的工具与手段,而是当作一项多余的工作或者份外的工作。只要有这种想法,必然会“走形式”。

　　“走形式”是绩效考核的大敌,长期以往,绩效考核失去意义,分配不公的现象更加突出,员工失去信心,工作无法改进,并且还会使企业养成一种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。

　　因此,绩效考核要么不做,要做必须认真。否则做了比不做的危害更大。

　　困惑之三 为什么越考核麻烦越多?

　　造成这种感觉和印象大概与以下几方面有关:

　　首先是一些企业绩效考核没有做好,或没有做对。例如:有些企业没有搞计划管理,也没有搞目标管理,就开始搞绩效考核,使绩效考核失去了基础与技撑。

　　第二、过去没有做好绩效考核。

　　第三、过去是把麻烦上交了。

　　要做考核,必然有一定的矛盾与冲突。绩效考核,一方面要看到优点,进行奖励;另一方面,也要发现问题,找出不足,还要纠正错误,以利于改进业绩与个人的行为。

　　困惑之四 为什么一些员工不喜欢绩效考核?

　　一些员工之所以会对绩效考核不喜欢,以下分析最常见的原因:

　　一、绩效考核做得不好、不公平、不合理。例如,有些企业把什么都纳入绩效考核,把计划、考勤、态度、道德、能力、作风等等都纳入考核范围。结果是什么都想考,什么都考不好。很多东西是拍脑筋拍出来,很多地方不近情理,员工当然不喜欢。

　　二、出发点错了。就如前面所谈,你把考核当作惩罚的工具,谁会喜欢,谁会举手赞同呢?

　　三、可能是方式、工具不好。有的考核方式太复杂、太繁琐,操作起来费时、费神又费力。有的考核方式不合理。

　　四、可能沟通不良导致员工反感。

　　困惑之五 能不能使绩效考核更加简单呢?

　　一、之所以有人希望不花力气就可以做好绩效考核,深层次原因大多是:

　　①绩效考核是上级要求的,而不是自己希望去做的;②绩效考核是多余的工作;③绩效考核是人力资源部的工作,是在帮人力资源部做事;④没有认识倒绩效考核是一项行之有效的管理工具,是一个牵引员工做好工作的有力手段。

　　二、我们同意将绩效考核简易,而不是简单,因为简易不等于简单。

　　简易:是在科学方法的指导下把复杂的问题简化,把繁杂的工作程序优化;

　　而简单则是按一般的经验和粗放的方法去处理问题与对待工作。前者追求的

　　高效而精炼;后者则希望少投入或不投入而有回报。

　　三、如果说方法、工具得当,培训到位,绩效考核工作可以更加简易,可在一定程度上减少管理人员的工作量。

　　困惑之六 绩效考核的功能与目的到底是什么?

　　对于这个问题,人们的认识与理解差距较大,从目前的社会实践来看,大概有以下九种主要的理解与看法:

　　理解一:主要是用于测评组织及组织成员工作业绩。

　　理解二:把绩效考核用来分辨组织成员的行为是否符合组织的要求。

　　理解三:用来识别员工的能力与优劣状况。

　　理解四:通过绩效考核,提升公司,部门与员工的能力。这是正确的理解,应该提倡和坚持这个方向。

　　理解五:将绩效考核作为绩效提升的有效手段。是十分正确的理念。但实际被许多公司忽视。

　　理解六:用于不断改进工作。这是正确的。

　　理解七:达到目标管理、计划管理和预算管理的目标。或者说通过绩效管理,强化与牵引企业的目标、计划与预算管理的目的。目前,这是一种先进的理念,正被企业所认识和运用。　　理解八:为分配提供依据。绩效考核的结果运用于激励、薪酬分配,它也可以使分配更加公平合理。但绩效考核决不是为了分配。　　还有其他的一些理解,如:用于指导培训工作、人才的培养和对人的使用等等。　　最合理的理解应该是:绩效考核的目的与功能是综合性的,但在不同时期、不同单位所追求的目的可以有所偏重。

　　困惑之七 绩效考核做到什么程度才叫有效?　　这是很多人提出的疑问。建议从以下几个方面作判断,如果出现以下现象,基本可以判断绩效考核工作开始产生效用。　　一、员工明确了自己的工作任务,工作目标,工作重点和工作标准;　　二、企业的压力传达到了职位;　　三、员工感觉到不改进工作是得不到企业或上级认可的;　　四、员工与主管开始讨论绩效考核的问题,并认为某些方面不合理,提出修改意见;　　五、员工开始知道哪些方面需要改进;　　六、员工明白仅仅个人业绩突出是不够的;　　七、员工与部门的业绩与能力有上升的趋势,哪怕是微不足道的。　　八、员工与部门的工作有了计划了;　　如果,部门或个人通过绩效考核开始出现上述现象,说明其作用开始发挥出来,应该给予充分地肯定和鼓励。

　　困惑之八 不搞绩效考核行不行　　如果我们说,不搞绩效考核不行,肯定是错误的,至少有些缺乏说服力。因为,有些企业没有做绩效考核也存活下来了,甚至还有所发展与进步。但是,这些企业要想做到以下几个方面,在正常的市场经济下是可能的:　　——如果想作一个优秀的现代化企业;　　——如果想有强大的竞争力;　　——如果要使分配合理、公平而有激励性;　　——如果想从“粗放型”管理转变为“精细化”管理;　　——如果想快速而有效地提高组织与员工的绩效与能力;　　——如果…　　这就是为什么一方面绩效考核很困难,而又是那么多企业希望搞绩效考核的根本原因。

　　困惑之九 绩效考核难以坚持下去,怎么办?　　经验告诉我们:必须坚持下去,但不是愚蠢地死守下去,而是应该不断改进,不断优化,逐步提高。如果有困难就放弃,一方面前功尽弃,另一方面将来再想做会难上加难。因此,建议如下:　　……

　　原文为金方策顾问组策划编写,发表于2007年1月9日。