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创意团队的管理从来都是把双刃剑。管理得当,不仅大家“拧成一根绳”、“三个臭皮匠抵一个诸葛亮”,而且事半功倍,创意也将犹如滔滔江水,绵绵不绝;管理不当,不仅团队成员之间离心离德,分崩离析,而且事倍功半,创意也将日渐干涸和枯萎。
山人建议你应当重点把握以下四个要点:
第一,百花齐放,有差异才有火花。如同钻木取火前,必须找来不同的树枝摩擦生热,想要引导团队迸发创意,也得有意聘用背景及擅长领域各异的人才。汇丰银行之所以一直在营销和销售方面很有特色,很大程度上就是秉持“创意摩擦源于团队差异”的宗旨,其行销处招募了来自化妆品、广告、咖啡、食品等非金融业的众多高手,为习惯左脑思考的传统金融业加料提味。
第二,煽风点火,先求广再求精。对于创意团队而言,必须让成员有畅所欲言的机会,否则行为模式就会愈来愈相似。而“头脑风暴”(brainstorming)则是保持成员“个性鲜明”、充分发挥集体智慧、实现“1+1>2”的好利器。明基集团(BenQ)在这方面堪为楷模,在谈及去年一举拿下德国iF工业设计大展10项大奖的秘诀时,设计总监王千睿透露了其常用方法:先引导团队进行天马行空的水平思考,最后再垂直延伸。在实施头脑风暴时,切忌太早将白板上满满的创意归纳分类,否则多元性会不够。而如果担心成员的想法不够丰富,团队领导还应到处煽风点火。当然,点火之前,团队领导最好还是要设法拟订大方向,免得创意太过发散,难以聚焦。
第三,去芜存菁,领导者的任务在挑选而非创造。领导者在创意团队里的主要任务不是创造,而是挑选。尽管讨论过程要假装比成员更无厘头,但到了总结那一刻,一定得表现得比他们更精明。没有人相信,对唱片业一窍不通的前华研唱片总经理黄福瑞,可以在市场低迷的2001年,捧红SHE这组少女团体,为原本惨淡经营的华研唱片赚进大把钞票。实际上,其成功关键正在于4年前的那场会议。会议开始,黄福瑞在白板上画了制造业常用的鱼骨图,并在鱼头写上“如何在2个月内捧红一组歌坛新偶像”,接着将员工分成3组讨论鱼骨干,规定“任何人都可以发言”、“不能批评任何人的发言”,随后让每位成员轮流发表意见。身为会议主席,黄福瑞最后将白板上的便利贴分门别类,并淘汰不适当的创意,引导团队就主题达成最后共识。
第四,渡入真气,随时喂养创意课程。创意的“保鲜”和“与时俱进”不能单靠团队成员自己的保养,实际上,团队领导者应适时引进外部智慧及设计相关课程,为深陷任务的团队成员不断加油充电。”美国皮克斯公司(Pixar)之所以能层出不穷地推出《玩具总动员》、《海底总动员》和《超人特工队》这样的热门动画影片,和其管理层坚持不懈投入很多时间和精力在“疯狂培训”的活动中密切相关。为了不断刺激员工日渐疲惫和老化的大脑,皮克斯的管理者不仅把员工送去上芭蕾课,鼓励他们玩乐器,让他们学魔术,还让他们上字体设计课。正是通过这一系列看似疯狂的培训,才使得皮克斯公司的创作激情和创作才华永葆青春,才使得皮克斯公司的身价陡涨,从1986年乔布斯接手时的1000万美元飙升至2006年迪斯尼购并时的74亿美元,谱写了一个惊天神话。
