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人力资源书上经常会介绍这样的观点:你有多大的能耐,我就给你多大的平台!
相反,我们也会经常介绍这样的观点:你有什么样的平台,就会有什么样的人才!
这就是辩证法,任何事物都是有正反两面,那一面是对的,关键看你站在那一个角度去理解!企业在发展过程中肯定会遇到人才的缺乏问题,如何解决核心人才的满足率,是任何一家企业要关注的头等大事。
是先吸引人才后发展平台呢?还是先发展平台后吸引人才?
这两种思路的侧重点不一样。
先吸引人才后发展平台,它通过吸引人才来共同发展,优点是使企业和个人的共同利益在企业成长中培育起来,缺点是由于企业平台较低,不能一步到位,吸引较优秀的人才。
先发展平台后吸引人才,是强调企业一开始就高起高调,通过建立较高的平台吸引高素质人才,优点是很快可以汇集到企业所需的核心人才,缺点是成本高,风险大。
这两种做法企业可以根据不同阶段、不同的目的进行操作,没有那一种是最优的。
有一家大型民营企业成立时间虽然才两年,但公司在业务上并不存在问题,几乎年增长率达到一百。现有的业务主要是公司高层带来的业务,其它营销人员总体比较弱,而该行业又是主要突出个人能力的营销模式,靠现有的人力资源体系肯定是不行的,所以能否迅速吸引外面的优秀人才,同时快速提升现有的人才结构与伦素质是营销人力资源体系的重点。经过调研,我们摸清楚了他们营销模式的独特个性,用一般的“打法”是不能解决问题的根本所在。“人海战术”或“街头歼灭战”对于他们是纯粹的资源浪费。他们的“国情”是需要许多能够镇守一方的将军,而不仅仅是一批只懂冲锋陷阵的士兵!
显然,如何塑造将军文化及驱动将军的管理模式,是该公司营销人力资源体系的核心!这家企业以往的做法是:为逐渐提升公司的人力资源素质,采用了以强协弱,以老带新的做法。这种做法出现了一些问题。让一个能力很强的人配置一个能力很弱的人,那能力强的人心里肯定不平衡,他肯定会说公司还不如不给我配人。明明可以一个人拿的钱,还要分给公司给配置的两个人,他心里肯定不愿意。这就是体系本身存在的不合理的地方。解决的方式只能是通过体系化的人力资源建立,迅速吸引一些将军,让他成为老板,同时通过结构优化来培养将军的后备人才。而现实情况是,公司的组织架构不允许有太多的将军出现。为什么?该公司现有的组织架构是直线职能制,按照管理层次分,最多只能有一个副总,两个部门经理,其它都是业务员。正如我们所分析的,一般业务员在此行业起的作用只能是跑跑腿,实际业务的操作他们不具备能力,也就是将军缺乏,兵太多。但是他们以前根本没意识到这点,而是想通过薪酬福利方案来改变这种现状,希望通过加强激励的方式来提高人员的积极性,从而改善人力资源现状。这明显是头痛医头,脚痛医脚的做法。
当你发现的问题不是问题时,你所解决的问题肯定不是问题!
公司的营销体系是将多兵少,想通过激励方案来解决人力资源体系根本不可能,根本问题不在于这个方案,而在于体系没有建立起来,如果体系建立起来的话这些问题都迎刃而解,不需要花太多的时间。最好的方案是:建立将军比兵多的营销体系,以强势的人力资源来打开市场。那如何吸引这么多的将军呢?有什么样的平台,就会吸引到什么样的人才!拾建一个吸引优势营销人才的制度体系,是方案的重点。
第一步从该公司的片区划分和组织架构调整着手。
第二步才是激励体系,我们创新了一个“市场份额股权”激励方案。
第三步是客房管理体系的建立,我们又创新了“客户共同持股”激励方案。
这是一个从观念,体系,方案全面创新的综合方案,它解决了该公司营销人力资源结构、激励、公司风险防范等长期解决不了的困难。
咨询是要实际解决问题的,来不得半点虚假。策划给的是创意,咨询给的是思路。思路决定出路!现在该公司人力资源已经进行正式实施阶段,而营销体系的建立使公司营业收入比去年同比增长120%,公司、营销人员、顾问三者满意度大幅提高。
