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培训无用——认为培训对于企业的改善没有多大实际意义。
李维有一个朋友,是“办公伙伴”的一位老总,他一直热衷于参加培训,几年下来,他深有感触的说:“培训真的没有多大意思。听了那么多,我反而不知道怎么做了。”于是他开始拒绝任何上门推课的所谓的“学习顾问”。
一位请华典做咨询的内蒙古企业的老总说:“我们以前也经常派干部出去听课,但听了就听了,回来没有给单位带来了一点改变。”几天后,她的一位助理跟李维说:“李老师你们来了就好了,我们以前出去学了回来,给单位提出些改革的意见,没有一次被采纳的,后来我们也干脆不吭气了。你们一来,说什么单位都支持,外来的和尚好念经嘛。”(也许外来的和尚真的好念经,为什么外来的和尚好念经,这是另外一个话题,先按下不表,下回再解。)
鄂尔多斯的一位做家具销售的老板说,她的企业每年在培训上的投入不低于30万,但华典咨询的几个培训助理去她的店面考察回来告诉我说:“老师,她的店员每天都在帮她驱赶顾客。”
“培训无用”,已经成为一个普遍的论调,这不容置疑。尽管老师们已经认识到这一点并纷纷在自己的头衔或主讲的题目中冠以“实战”的字眼,也似乎于事无补。原因究竟在哪里呢?
第一, 你所购买的产品不是你需要的产品,所以你的培训费打了水漂。
正如李维在《企业培训的十大误区之一》中所述,盲目跟风大师的课程,可大师明明讲的生产管理,而你的企业是销售型的企业;人家讲的是领导商数,而你企业的问题是中、基层缺乏执行力;人家讲的是世界“五百强”,你连本市县的“一百大”都算不上;人家讲的是品牌经营,你还每天在产品设计或生产的漩涡中不能自拔……
这个道理简单之极,如果你是消化道疾病,却买了治呼吸道疾病的药,哪怕是名医的药,你吃下去也没有用,或许还有负作用。李维的观点是:最好的未必是你最需要的,最高级的未必是你最有用的,就如同最好的药未必是治你的病,也不是所有的补药你都能吃。
第二, 你派去听课的人不对,所以你的培训费打了水漂。
老师讲“中国式管理”,你把你的中层或副手都派去听,回来他们天天跟你“打太极”;老师讲的是“现代人力资源管理”,你把非HR的人都派去听,回来他们天天抱怨你的薪酬设计不合理。
你在派出听课人员前,应该对课程的内容做尽量详细的了解,甚至包括老师讲课的风格你都要清楚,然后你再根据你企业的情况和人员的情况选派合适的听课的人。
还有一种情况就是,你是派出了对应岗位的人去听课,但他的“解码”能力实在太有限,他听了回来把他的理解(编码)再讲给大家,已经不是老师的东西了,这也令人啼笑皆非。
第三, 员工不愿意听,你的培训费也打了水漂。
一个老板问我:“李老师,我花那么钱请人来培训,他们为什么不愿意听呢?”我说原因很简单,“你没有让他们尝到听课的甜头”。
在华典咨询,教育是最好的福利。为什么?因为我们每个季度考一次试,达标了就涨工资。而考试的内容主要是这一个季度内给他们提供的培训的内容,并跟他们的工作息息相关。所以大家都提前做好准备,迎接每一次培训,生怕落下一次。
我的管理理念是,能提前一个小时把奖金发下去的,决不拖延一小时。不能及时发下去的也要及时通知被奖励者本人,让他知道他因为什么可以拿到多少奖励,虽然暂时没拿到手,那也只是迟早的问题,跑不掉。
这就是“及时奖励”的艺术。你要迅速的督促员工把从培训中学到的东西转化为他的技能,并帮助他们把这种技能转化为绩效,然后及时的考核和奖励。
第四, 员工听不进去,课程太空洞,让你的培训费打了水漂。
学员不喜欢听的原因通常都是课程不贴近他们。举的例子跟他们无关,教的方法他们用不上,涉及的条件他们无法适应或满足。热爱是最好的老师,如果别人不喜欢,就是很用心学起来也效果不好。
学员不喜欢听的另一个原因是不喜欢讲课的老师(或讲课老师的风格)。我上高中的时候,因为不喜欢我的英语老师,所以我的英语成绩一直不好,尽管我也曾经下决心补起来。
李维在给内蒙古三利集团做中层培训的时候,我的助理首先亲自去三利用听和看的方法收集了大量的培训前几天内的现状作为我课堂剖析的案例;同时还与公司高层沟通,得到了公司过去一个阶段里管理上出现问题的案例;然后我请三利的人力资源部经理把要参加培训的每一个中层干部的姓名、年龄、性格、在公司里的成长经历、表现都写给我,上课时要求每个人面前都摆一台卡,对应姓名入座。这样把功夫下在课堂之外,效果不言而喻。
当天的培训因为种种原因一直持续到下午九点多,当天还是三八妇女节。第二天他们内部一调查,评价非常好。人力资源部经理跟我说,在三利培训的历史上从来没有这么好的反响。以前不到二十分钟,就有人偷偷往外溜了,而那天,董事长讲完开场白就出发去北京了,培训中也没有一个人提前离开。
当然,只有咨询式培训才能做到这样,公开课难以实现。
第五, 听完就完了,不落地、不落实,让你的培训费打了水漂。
很多人用“听前激动,听时感动,听后不动”来戏说培训,那怎么办?在这一点上,我觉得你应该向你的孩子学习。
假设你的孩子聪明伶俐且有自觉性,他每天上完课后不复习,不做作业,不参加考试,你认为他能学得好吗?所以我觉得那个被批判得体无完肤的应试教育,也有值得我们学习的地方,老师给孩子上完课后,要布置课后作业、要期末复习、要考试检验、还要用小红花奖励好娃娃。如果你企业的培训也建立了这样的流程和机制,效果立刻就会不一样。
李维在给一家报社做“变革管理,突破瓶颈,实现快速增长”的培训时,这家报社的社长提前一个月就发动全体员工开始讨论这个主题,当团队氛围酝酿到一定程度后,开始培训,培训一结束,就立马开始推行改革,当年经营业绩增长了一倍,第二年还保持着持续的增长势头。
所以,培训工作决不是由培训师一个人来完成的,它是一个系统,需要建立流程和机制,需要多个环节配合,才能把培训变成企业的生产力。不作系统分析,一味的强调“培训万能”和“培训无用”都是不对的。
作者简介:李维,2007中国十大最具影响力品牌专家、IBC实战专家、注册品牌营销专家,高级人力资源管理师,中国·华典咨询机构产业经济研究中心首席研究员、首席咨询/培训师,ILO(国际劳工组织)中国“地方经济发展与产业价值链开发”技术专家,国际劳工组织LED—VCD中国试点项目执行专家主任、中国培训师联盟注册培训师、宁夏兴庆区人民政府产业发展顾问、《品牌》杂志战略顾问、宁夏企业家协会专家委员会委员、宁夏英才咨询培训学院专家团首席专家、多家品牌/营销/管理类媒体专栏作家、多家报社和企业顾问。
专长于LED—VCD(地方经济发展与产业价值链开发)、企业增长战略、传媒咨询、报业运营、品牌诊断与改造、现代人力资源管理、营销策划,地产项目代理、营销培训、顾问式团队训练,有大量成功案例。
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