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美国林肯电气公司总部设在克利夫兰,年销售额约为44亿美元,拥有2400名员工,形成了一套独特的激励员工的方法,该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬,他们没有最低小时工资,员工为公司工作两年后,便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一套计算公式,全面考虑了公司的毛利润和员工的生产率及业绩,被称作是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。
公司自1958年开始推行职业保障政策,从那时候起,他们没有辞退过一名员工。当然,作为对此政策的回报,员工也相应要做到几点:在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定;而且要接受工作调换的决定;有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量,而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯电气公司极具成本和生产率意识,如果工人生产出一个不合标准的部件,那么除非这个部件修改至符合标准,否则这件产品就不能计入该员工的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评价系统,形成一种很有压力的氛围,有的员工因此产生过一定的焦虑感,但这种压力有利于生产率的提高,该公司是美国工业界中工人流动最低的公司之一。据该公司的估计,与中国的竞争对手相比,林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。
林肯计划(Lincoln plan)就是以林肯公司来命名的,它强调满足职工要求别人承认其技能的需要,激励人们工作的动力,主要不是金钱或安全感,而是要求对其技能予以承认,所以要求员工最充分地发挥他们的技能,然后以“奖金”来酬谢员工对企业的贡献。
许多激励方式都远比金钱有效。身份地位就是一项更有效的激励方式,工人并不是一个隔离的人,他们与企业家一样,也有对企业全心全意服务的需要、渴望和感应。同时,员工也不会在任何使他们受到伤害的项目中积极地配合;企业需要持续、稳定的收入,员工也有同样的需要,企业基层的管理者是与专业工人打交道的,采取惯用的傲慢姿态对这些“技术专家”发号施令,但却不能强迫他们进行积极的合作。
员工都是些普通大众,更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称,同身边人比是否公平,而无论是企业设定的分享、年终奖金或高职业保障政策,还是取消最低小时工资的按件计酬制,如对大多数员工都称得上公平,且大家付出一定的努力都能达到、实现,当可被企业用来激励员工的方式行之有效的目标或结果,这对于员工极具吸引力,员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时,那么激励就是成功的,有效的。
现代经济发展中,调动员工的工作热情是很重要的。斯坎伦计划也是以约瑟夫·斯坎伦本人的名字命名的,他本是一个钢铁公司的管理人员,后来成为麻省理工学院的学者。斯坎伦本来在拉角钢铁公司任职时,当时拉角公司正处于破产的边缘。斯坎伦在与钢铁工人工会的职员协商后,制定了一个工会--管理当局合作提高生产率的计划,该计划的出发点在于当生产工人节约了劳动成本时给予奖金,其核心是建议由计划为生产管理部门与工会组成委员会寻求节省劳动成本的方法和手段。斯坎伦计划不对提出建议的个人付给报酬,整个计划的首要原则是以团体为目标,强调的是协作与合作而不是竞争,任何一个人的建议都能使大家得到好处,在整个公司范围内付给报酬,鼓励工会--管理当局进行协作来降低成本为分享利润。
斯坎伦计划对工人有很大的激励作用,因为它激励了工人在拉角公司这样一个处于破产边缘的企业中保持工作热情,同时该计划还明确地要求工会参与生产委员会,而生产委员会是为解决紧迫的经济问题所设置并开展工作的。按照斯坎伦的观点,这种参与并不是为了造成一种归属的“感情”或参与的“感觉”,而是企业管理者明确承认工人和工会代表在建议改进工作中能发挥确定性作用。斯坎伦计划的特征是用企业中的人际关系方法来进行激励,使团体的凝聚力得到增强,大家之间不再是“你、我、他”的关系,而是“我们”的关系。斯坎伦计划使拉角钢铁公司免于破产,这一计划以后还推广到了其他公司。
林肯计划侧重于对个人进行激励。詹姆斯·林肯是林肯电子公司的总经理,他认为,人们正在为了安全放弃自由,他们正在依靠其他人(如政府)来承担这个安全的责任,而工作中的自信心、自己克服困难以及勇于面对现实的能力正在消退,为了更好、更恰当地解决这种能力消退问题,就要恢复个人的抱负,激励人们工作热情的主要不是金钱,而是对他们技能的承认。
林肯计划的目的是要使员工的能力得到最大的发挥,然后按照他们对公司的成功所做出的贡献给予“奖金”。林肯计划对个人进行激励,激励的方式并不是简单的奖金发放,而是侧重于使员工积极性得到激发。
斯坎伦计划和林肯计划,一个是侧重于团体激励,一个是侧重于个人激励,它们的共同点就于实施了激励机制。现实管理中,有关激励的中心主要在团体上面,通过种种方式来激励员工达到内部的团结,增强凝聚力,重视并提高工人地位,让员工参与企业管理,能够使他们对企业的目标承担更多的责任,并使个人作为团体的一分子得到更大限度的满足。
激励是通过某种刺激,促使人们产生某种积极努力的愿望和行为。激励的效果与人们需求的满足程度息息相关,人们正是因为有了某种需求,才会满足需求而付诸行动,激励也就是从人们的需求出发,促使人们积极努力付诸于实施的一种结果。
现代管理是以人为中心的人本管理,激励是人本管理的核心。企业最终的竞争力来自拥有的人才,以及才能最大限度的发挥,因此企业如何有效地调动各种人才的工作积极性,成为管理者的重要职责。
林肯公司在行业中因其始终如一的激励机制名列世界第一,公司员工的成本率非常低,而产品的质量却相当高,公司从来没碰到过什么大的挫折。任何事物都是相对的,当其有利的一面充分展现的时候,它的弊端也就逐渐呈现出来。
林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心,长期以来十分有效地发挥着作用,促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高,但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统,却形成了很有压力的氛围,有些工人还因此产生了一定的焦虑感,也给企业管理者带来了一些值得深思考的问题:员工除了经济要求外,还有很多丰富多彩的需要,如何继续对员工有效激励,同时对员工其它需要加以满足,成为对管理层的挑战;激励导致员工拼命干去实现那渴求的目标,而目标实现后,公司必须采取进一步激励以实现员工更大的目标;激励会导致成本增加,员工被不断激发的日益增长的期望值使得公司成本产生增加的可能,从而极易导致成本核算中降低的成本费用实际被转移到满足员工的进步目标中去,与管理层的激励目标相违背;激励也会降低员工的士气,林肯公司多年来高于社会平均水平的年工资收入等,给员工形成一种固定的印象,那就意味着只要达到个人所期望的目标,便不愿激发更多的潜力。
企业管理者的目的是将公司的整体目标化解为员工各自的目标,期望员工充分发挥个人的才能和专长,以使公司整体目标更好地实现和提高,但大多数员工不自觉地辜负了这一点,管理者应该如何解决这些矛盾和问题呢?
企业的发展,需要许多资源,其中人力资源就是非常重要的资源,为了充分调动广大员工的工作积极性,采取必要的激动手段是不可缺少的,激励手段是一个比较丰富的话题,竞争激励机制对全体员工形成了无所不在的压力,不进则退,不发展则遭淘汰。激励员工调动全部的潜能做好自身的工作,当这种压力之下激发出来的潜能集聚起来时,就会转化为企业发展的巨大推动力。
