企业人力资源管理发展现状

　　目前公司最头痛的事情,不再是技术上的问题,也不再是公司赚多赚少的问题,而是公司人力资源短缺的问题。就曾遇到过这样一位老板,时下他已拥有两个小公司,年营业额达到100万,本应该也是个成功的案例,但直到现在两个公司都无法离开他,因为公司经过五年的洗理,留下的人才微乎其微。这就值得我们去深思了。

　　一、企业自身的问题

　　1、没有人力资源部门来做专项负责人员的招、育等工作

　　公司由于所需人力资源有限,很多公司没有专门设立人力资源部门,当然这是出于成本运营的考虑,人力资源工作没有归于战略内容,从而总是什么时候需要,就什么时候去招,对人才需求没有一个整体规划。在人才培育方面,大多是公司掌门人凭借自身的经验,将一些技巧传输给内部人员,而很难做到系统性。 　　

　　2、公司没有建立起很完善的激励机制

　　由于一些公司的掌门人错误的认为,公司人员太少,不必建立什么机制,一切都凭一张嘴。当然如果老板说的话就是皇上的玉旨那多少有点作用,但是很多老板说的是一套,做的是一套。基于此,要想把一些好的行为变为现实,确定一套完善的机制,不光是对员工的一种激励,而且也是对掌门人的一种约束。 　　

　　3、没有很多的预算投入到人才培养上

　　公司由于资金有限,每年预算投入到人才培养上的资金很少,甚至没有,一些企业也不重视培训,甚至还认为培训是一种良费,一些企业老板只关心他的赢利,员工的综合能力是否与公司的发展匹配并不重要,更谈不上:没有学习,就没有进步这个真理。 　　

　　4、组织一般较零散,个人英雄比较多,无很强劲的团队

　　由于公司分工不精确,很多时候一人兼数职,使得个人英雄比较多,没有一个很强势的团体。每个人员都认为你不需要我,我不需要你,从而促使人员缺乏一种团队荣誉感。 　　

　　5、公司在竞争的情况下,很难吸引到好的人才　

　　公司自身的优势有限,现在人才与企业形成的双向选择,造成了好的人才看不上中小企业,中小企业失去了魅力。 　　

　　6、决策不够果断,有怀才不遇的思想

　　根据企业自身情况,有时筛选人才,过多地考虑聘金问题,而导致了选不上好的人才现在企业流行的一句话:合适的人才是最好的。

　　这句话本身是对的,但有些中小企业把他歪曲了。比如,考虑企业自身的资金问题,而用毫无竞争力的薪酬去聘任一个好的人才,可想而知这几乎是不可能的。企业有时往往给自己设了一道门,让人才不敢进来。当然,我不是说不要去考虑资金的问题,而是说只能做有一个综合考虑的因素,遇有好的人才时,适当地突破这个坷。

　　7、在运用过程中,角色不明晰,很难将人才的潜能发挥到极致　　

　　中小企业分工不明确,一人身兼数职,这时人才的很多缺点就突显出来了。

　　有些人善长交际而不会做管理,而你硬要他两样都干,管理肯定干不好,并不光是管理干不好,还要花费很多时间,从而使交际也作的不是很出色。 　　

　　8、人才周转率很低,不能及时招到相关人才 　　

　　由于中小企业通常不做人才储备工作,只有用到时才会想着去招人,而大家都知道现在人才虽多,但不是想招就能招到的,有时为了尽快补缺,企业无心眷恋要招一个比较好的,求速不求质也是中小企业招人的一大弊端;就算你能够尽快招到一个比较合适的人,也要经过一段时间才能用,有些企业就等不及,一来了就赶快上马,边干边看。 　

　　9、内部文化与外部文化相互间冲突。

　　一些公司摆脱不了一些皇亲国戚的干政,他们不懂管理装自已是全能,对外人有很大的排挤心态,总以为外人是来骗钱的,如果外人做得比自已好,在企业中没地位,他们从不考虑企业的发展需要什么,反面影响力很大,老板看到一些不良风气也只是说说而以,从而制约了企业的发展。　

　　二、人才的问题 　　

　　1、在人才眼里,大企业象征着有发展前途,小企业终无出头之日这种错误的思想指导了他的行为

　　其实各有各的优缺点,大企业分工明细,如果你想做个比较全面的人,就不适合了,小企业就能做到这一点,麻雀虽小,但五脏齐全,他能提供一个平台,让你展示各个优点。小企业发展空间不如大企业发展空间大。具体的选择要看你自身的素质,你想从企业中得到点什么?你得到了,那么你就会很好的为企业服务,达不到自已所期望的东西,多半会选择离开。 　　

　　2、好的人才,有更大的选择能力 　　

　　好的人才,他有很大的选择权。企业单方面地看上了这个人才还远远不够,必须人才对你的企业也感兴趣,这样就如同姑娘与小伙子恋爱一样,要双方都相互满意,才有可能走到一起。他才能为你企业效力。 　　

　　3、好的人才,有时受不了金钱的诱惑 　　

　　行话里,有这样一句话:中小企业是大企业的人才培训基地。中小企业很多时候确实很无奈,随着时光的推移,中小企业的人才慢慢成长起来,这时,大企业看中了你这块资源,开始打歪主意了。时不时向中小企业的人才抛出一些诱惑,人都很难经受住这种金钱的诱惑,从而丢下曾经对你有恩的中小企业,一走了之,谁知后面会发生什么? 　　

　　4、职业道德观念不强,使得一些中小企业不愿冒险去大力培养人才 　

　　现在人才的职业道德越来越差,使得一些中小企业不愿冒险去大力培养人才。现有人才难招,而企业又不去培养人才,人才从哪出?

　　5、无个人职业规划,工作没个目标

　　一些员工缺少自信心,人生目标不明确,很难接受新的事物些,工作也是得过且过,没有一点创意,没有上进心,吃苦精神不强,不喜学习,更不原与别人主动沟通,思想过于保守。

　　三、社会问题

　　1、人才与企业之间的诚信危机,没有相关政策出台　　

　　人才与企业之间的诚信危机,真的没办法解决吗?答案是否定的,在日本,只有你有不良的行为,被公司解雇或你公司被人告上法庭,你就会被列入诚信档案,别人一查,就知道你这人的历史,以后你再想有所作为,相当之难,因为没有人再相信你。

　　2、人才竞争的加剧

　　一些好的人才被猎头公司猎走人才本来就很难求,有时偶尔碰上一个或刚刚培养出来一个,猎头公司利用他的敏感,一下子就把你的人才夺走了。 　　

　　四、公司如何做好人力资源建设呢?

　　公司要想做好人力资源建设,还得从自身做起,有些因素不是靠企业力量就能扭转的。根据中小企业的自身发展,每个中小企业都必须建立起一套人力资源规划体系。不要走一步算一步,这样是做不好人才工作的。

　　1、中小企业要增强自己的核心竞争力,做到小而精。现在国内很多中小企业稍有成功,就只求大,拼命地去扩张。这种经营战略是行不通的,所以很多中小企业做不了多少年,随着规模的扩大而倒闭了。掌门人有时就纳闷,怎么扩张的越快死的就越快呢?其实就象一个刚会爬的小孩,脚在没硬之前,他是不站不起来的,只有脚长硬了,才会去尝试着爬起来,经过几次摔交之后,也就站稳了。而有些中小企业就不是这样了,脚没长硬,硬要撑着走,摔破皮就不见怪了。中小企业要利用自身优势,将优势发挥到极致,这是中小企业活得更好的一大法宝。要做精做细,突出自己的优势,才会置于不败之地。

　　2、建立起完善的激励体系,人很多时候是要靠激励,才能够做到最好

　　每个人都希望他所在的企业能给他一个公平发展的平台,更希望在他努力支

　　付劳动成果时得到公司领导的认可,并且给予一些奖励,俗话说:重赏之下,必有勇夫,一个企业要想很好的发展,就得建立起一个公平、合理的激励机制,让每一个员工都发挥出自已最在的潜力,对企业无非是一个双赢的过程。

　　3、人力资源管理者,必须熟知自己所在的企业

　　首先,要了解企业的基本情况,如企业的创始、发展历程、性质、特点、经营什么;其次,要了解所在企业经营运作方式,在市场、行业中的位置;其三,要了解所在企业人员的构成、岗位分工、职责范围,以及相互关系等;其四,要了解在其发展过程中已形成的企业文化;其五,要了解整个企业在人、财、物、产、供、销各个环节中存在的优势与不足。

　　只有了解这些,才能谈人力资源管理,才能做人力资源的规划、招聘、劳动合同、考勤考核、薪金制度、调动、培训等一系列的人力资源管理工作,才有可能推动企业向健康的方向发展。

　　4、在企业发展的不同阶段,人力资源管理工作有不同的侧重点

　　一个企业在它的创业阶段,由于什么都是从头开始,条件较为艰苦,在人员招聘上,必须寻找那些能吃苦耐劳、有一定经营管理经验、独立工作能力强的人员。此时的人力资源工作重点,应放在招聘规划上,同时要考虑到人员编制,工作岗位说明书的编写以及企业用人机制、用人环境的营造上。

　　当企业发展到成长阶段,规模扩大,战线拉长,经济效益大幅度增长,此时的人员需求必须十分突出,大量引进和储备人才,是人力资源管理工作的当务之急。此阶段的工作重点,是寻求最佳的招聘方式方法,引进适合的人才,建立健全工资福利制度,以及适用的培训体系。

　　企业步入成熟期,企业经营的产品周期已向峰顶靠近,再想上升突破,空间不大。企业向前发展,必须开发新产品和新项目,同时,向降低经营成本,提高劳动效益和服务质量——即向管理要效益。此时的人力资源管理工作的重点,是抓工作效率,通过培训、考核让职工的知识结构再上一个台阶,使效益观念得到加强,员工素质得到提高。目前一公司正处于这一阶段,人力资源工作的重点健全工资福利制度,建立合理的培训机制以提高员工素质。

　　当企业进入转型期,新的项目、新的产品将取代老的产品,老的项目。管理方式、运作流程将改头换面。此时的人力资源工作重点,是优化人员组合,达到人尽其才,物尽其用。

　　5、将人力资源管理的平台置于企业经营管理平台之上

　　在过去,用人部门要什么人,人事部门就去找什么人;用人部门说某人表现好,要提升他,或者某人表现不好,要辞退他,人事部门都没有第一手资料去作评判,只好同意。这是什么原因呢?这是因为人力资源管理者没有深入到各个环节中去,没有深入到员工的工作中去。因此,人力资源管理者必须从后台走向前台,进入企业各个部门、各个环节,进行观察,研究市场需求什么?客户需求什么?企业都在干什么?我们的员工干些什么?干得怎么样?搞懂了这些来龙去脉,我们才能有发言权,才能变被动工作为主动工作。

　　6、将人力资源管理工作纳入各个部门、各级管理者们的工作日程

　　要做好人力资源管理工作,只依靠人事一个部门是远远不够的,必须调动和发挥各个部门、各级管理者的积极性、主动性和创造性。俗话说,众人拾柴火焰高,要做到这一点,首先要将人力资源管理工作列入各个部门管理者的工作日程,并作为考核的主要内容之一;其次,用作业流程和制度去规范部门。人力资源管理通过编制用人计划、招聘、考核、提升、调动等一系列具体事项,与各部门达成共识,相互配合,共同促进企业人力资源管理工作的发展;其三,用人力资源管理部门的影响力,以及人力资源管理者个人的专业知识、能力,去影响各个部门,通过沟通、培训把部门经理“变成”人事经理。

　　7、企业发展了,人力资源管理工作更应走在前面

　　在市场竞争激烈、信息高速发展、科技知识日新月异的今天,特别是中国加入世贸组织(WTO)之际,人才的竞争首当其冲。这就给人力资源管理者提出了新的课题。当企业在大张旗鼓的搞新产品开发、提高产品质量,降低生产成本,争取市场份额的时候,我们人力资源管理者,应该想到的是:怎样吸纳优秀的人才,怎样留住人才,怎样为企业人才营造施展能力与智慧的舞台和空间,怎样建立健全用人机制,促进企业持续、健康的发展。

　　综上所述,当企业在发展初期阶段,人力资源管理工作就要为企业发展壮大开始做准备;当企业处在上升阶段,人力资源管理工作将控制企业的人员增涨;当企业还没有步入转型期,人力资源管理工作开始着手精简机构与人员的优化。没有超前性的预测,就没有超前的人力资源规划,人力资源管理工作也不可能走在企业的前面。

　　8、提高人力资源管理者的自身素质,促进企业的发展

　　人力资源管理既有它的专业性,又有它的综合性。说专业性是因为它是一门独立的学科;说综合性,是因它包括有行为科学、管理学、心理学、教育学、社会学、经济学……等多种学科内容。因此,人力资源管理工作不是谁都能做得了、做得好的工作。

　　要提高人力资源管理者的素质,首先要学习本企业的业务知识、本行业的专业知识,还要学习财务知识、法律知识以及国家的政策法规等;其次要学习国内外先进的人力资源管理经验和管理模式;其三要学习先进的管理艺术与方法,提高沟通协调和应变能力。总之,只有通过各种方法,将自身素质提高了,人力资源管理才能做到有声有色、忙而不乱,才能为企业发展起到轴心作用,并真正实现“以人为本”。

　　五、人力资源管理发展的瓶颈

　　企业间的竞争实际上是人才的竞争。当今企业间的人才之战硝烟滚滚,如何留住人才对各企业来讲是一个十分重要的管理课题。导致企业人才流失的因素很多,有外部环境的诱惑,也有内部环境的影响。针对这些因素,企业管理者应该如何建立一个留住人才、留住人心的环境呢?我认为应该坚持以下几个方面。

　　一)、留人应树立新理念

　　1.人力资本比财力资本更重要:财力资本靠人力资本推动才能增值,人力资本可以转化为财力资本;随着知识经济时代的到来,人才对企业的贡献率也越来越大,所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。在美国,企业董事会中不带有财力资本的独立董事,已占到40%以上。当今世界强调能力、智力、智慧,人才是企业发展的最佳动力源泉。

　　2.用好人比选好人更重要:左有伯乐,右有造父,前者会选马,后者会用人,有些企业总是认为“外来的和尚会念经”,而不注重开发本企业员工的积极性、主动性,不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性,而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置,才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人,更应该给他广大的空间和舞台,这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。

　　3.物质激励与精神激励同等重要:当今人性中不能忽视“利益人”的特点,市场经济交换的实质是利益交换;在泰勒的科学管理时代,对于人的认识是:人是由经济诱因来引发工作动机的,其目的在于获得最大的经济利益;经济诱因在组织的控制之下,因此,人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作;人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事,力图用最小的投入取得最满意的报酬;人的情感是非理性的,会干预人对经济利益的合理追求,组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念,企业必须对员工实施严格的外部监督,同时运用物质刺激手段来强化其积极性。

　　当然我们不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。现代社会学也认为,人的需要是分层的:第一层是“生存”,第二层是“交际”,第三层是“发展”。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业,我们发现,如果忽略了“生存”,也就是薪水问题,任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业,留人也很困难,因为人毕竟是有事业追求的。

　　二)、留人应重视“四靠”

　　1.靠事业留人:人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能,人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人,人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间,要留住人才,使人才有用武之地,就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力,有才华的人会把事业作为自己的第一追求,所以应该让想干事的人有事干,能干事的人干成大事,这也是国内企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才,但是事业却能长期留住人才。如何创造良好的“事业”环境,这正是我们企业更应该思考的问题。

　　2.靠企业文化留人:文化力就是竞争力,文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合,文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化,企业文化本身必须给人以无限想象的空间,同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时,除了工薪等利益之外,更重视追求的是发展自我、完善自我,使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润,而忽视掉了员工的精神需求,就是给人才加薪,那也只能是留住人才一时,却留不住人才一世。

　　3.靠职业生涯管理留人:要使每个人都有适合的岗位,有全面的培训,有系统的学习,有整体的关心,给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯,这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说,职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以,给人职业生涯对于他来说,就是给他成功的阶梯,大多数人才在这个时候都会安心留下。注相关资源料反映:宝洁公司、微软公司人才流失率低于5%,原因就在于此。

　　4.靠运用优厚待遇留人:具体地讲,一是“金色的握手”。即运用股票运作留人,因为员工持股,可解决资产占有与雇佣关系的改善;经营持股,可解决资产占有者与经营者的矛盾。二是“金色的手铐”。即利用股票期权,让经理人认股、入股权计划,这就给管理者戴上了柔软的“金手铐”。三是“金色的降落伞”。现在企业管理者当中有所谓“58(岁)现象”,也就是身在权位上的时候担心退下来后生活没有保障,于是拼命地为自己捞取钱财,导致贪污腐败。对此可以通过股权认购、退下后获得一大笔养老金,解决养老问题。

　　三)、留人要为之提供“平台”

　　1.公平竞争的平台:企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的。我们的人才市场市场化程度还不高,企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔,而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进企业相比,我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境,所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。在某些企业内部,人们的不满往往是认知上的不平衡,而不是能力上的差异,所以最终将导致人才的流失;而留下的人也不会因此就获得平衡,如同一个天平,缺失了一方,另一方仍会有不平衡感受产生。

　　2.参与社会分工合作的平台:不少企业在留人上有一个误区,就是要求员工成为企业的附属品,不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源,不是物。个人的能力也是多方面的,作为社会的一分子,他在有能力的情况下,应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则,应该允许人们到更广阔的天地去施展才华,毕竟人不是某一个企业所独有的财产。

　　3.企业领导能力是提供这些平台的关键:要想留住优秀人才,企业领导的能力非常重要。留人靠环境,更要靠好的领导,领导如果能把人力学运用好,留住好的人才自然不在话下。首先,领导要有人格魅力,形成同心、整合群力,这样企业的凝聚力就能形成,从而使员工心理上真正形成团队。其次,领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力,这样创新力就会显现。第三,领导要做到修己以安人,只有安人才能留人。要了解每一位员工,根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人,就要用人所长;对有勇、有谋、有特长的人,要相敬相亲,以贤相待;对有强烈私心的人,则要审慎对待,用其才但更要防其奸,必要时也不要吝惜,免得一条臭鱼搅得一锅腥,请其走人。

　　当今的企业应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进,不断地变革、调整。只有留住企业的“明星”,留住骨干员工,企业才能更好地前行。

　　综上所述,认识到人力资源管理的重要性及对企业发展的作用,相信在今后一段时间内,努力提高人力资源管理者的自身素质,通过培训职能积极提高全体员工的素质,充分发挥其积极性和创造性,一定会使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　经过近七年的历练,对企业管理等领域比较熟悉并具有丰富的实际操作经验,能独挡一面开展工作,具备超强的独立工作能力、团队协作能力和人际沟通能力、执行力、领导力、规划能力、组织能力、计划能力、人际理解力、合作能力、影响力等。