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不管是外出培训听有关于人力资源管理的课程,还是参加各类有关于人力资源话题的沙龙活动,许多人都会提到这样一个话题:如何实现从传统的企业人事管理向现代的人力资源管理转变。本人作为一名从事人力资源管理工作多年的工作者来说,自然也是支持这样的一种转变。但是从较多人所倡导的这种思想意识的转变中,也多少显露出一些值得人思考的问题:那就是目前我们所理解的人力资源管理与传统的人事管理工作究竟是怎样的一种关系。是两种完全相对立的管理模式,必须舍弃落后的传统管理模式,转而追求最新的管理理念?还是本身有着一种相互依存、相互发展的内在联系?实际上来说,两者应该既有区别,又有着内在的统一,人事管理是人力资源管理的基础,人力资源管理是人事管理的较高层次的发展和提升,两者在现实的工作过程中,是相互紧密联系的两个不同层次的管理模式,缺一不可。
人事管理与人力资源管理的区别
人事管理与人力资源管理两者的区别,相信在许多有关于人力资源的书籍中,分别从管理导向、管理实践、管理深度等诸多方面都做了十分详实的阐述,在此笔者也不过多的赘言一一复述。其实,对于这两者之间最根本的区别,是在于对企业中的“人”的认识和理解。也就是究竟企业发展所需要的是一个个作为个体的“人”,还是蕴含于人体内的那些对于企业绩效提升有益的劳动能力(包括脑力劳动及体力劳动)和综合素质,即通常意义上所说的人力资源。
人事管理,通常指的是对企业中的人也是就广大雇员的日常事务性管理,是对于“人”及其行为进行管理和规范,体现在工作中即是我们常常所从事的如人员的考勤统计、薪资的核算、社保福利的办理、劳动纠纷的应诉处理等等,工作所关注的重点在于与人有关的事,“事”成为了整个管理工作的重点。人事管理工作从某种意义上来讲是属于被动型工作,是一种静态管理。其特点在于其工作内容具有一定的固定操作模式,重复性工作行为较多。正是由于人事管理工作的这个特点,才会使许多人力资源方面的从业者对于长期所从事的事务性工作感到枯燥和厌倦。但是从另一个角度来看,企业中大量与人有关的相关数据资料等信息,都是通过基础的人事管理工作逐渐积累下来的。而我们所知道,一切决策的依据是信息,没有信息的积累,决策的风险是非常大的,而企业中的人事决策,更是关系到企业未来战略发展的最为关键的核心决策之一。所以,对于人事管理工作的开展,我们必须有清晰客观的认识,并给予足够的重视。
人力资源管理,顾名思义,就是对人力这种资源的管理。“人力资源”一词是由美国著名的管理学家彼得·德鲁克(Peter F. druker)于1954年在其《管理的实践》一书中提出的。目前国内对于人力资源管理的定义,尚没有一个统一的标准。但总体上来讲,即是指运用科学方法,协调人与事的关系,处理人与人的矛盾,充分发挥人的潜能,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标的过程。简而言之,就是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。由此我们也可以看出,由于其是对人体内所蕴含的潜能即资源的管理,所以,人力资源管理属于主动性工作,是一种动态管理。
那么,究竟该如何去理解人力资源管理的意义呢?
当企业从外部招聘到一个符合需求岗位要求的人员时,企业支付其薪资所购买的并非是这个人本身。所以,我们所购买的,只能是这个人所具有的对于您企业来说有意义的劳动力资源,即他的专业知识技能、工作经验及其他各方面的综合素质。明确下来的薪资福利等是必须按照国家规定按期支付给劳动者的,但是招聘来的人员是否能在企业中充分发挥其能力(即我们所购买的资源)并做出令人满意甚至超出预期期望的绩效,却是受着工作环境、组织氛围、企业文化、组织关系、自身环境变化等方面因素的影响。换句话说,也就是我们虽然花了钱,却并不一定能够购买到我们所需要的商品。因此,如何让我们的消费物有所值,就需要我们通过各种措施和方法,对各种影响资源发挥的因素进行合理的控制,对人力资源进行最大程度的挖掘和提升。这就是人力资源管理工作的意义之所在。
因此,无论是制定企业人力资源规划,还是推行绩效管理,以及员工职业生涯规划等工作,都是人力资源管理的具体工作表现形式。除此之外,包括薪酬体系设计、组织结构体系优化、企业文化建设等,都是现代企业人力资源管理工作的重点。
人事管理与人力资源管理的内在联系
德鲁克曾谈到:
“传统的人事管理正在成为过去,一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来……”
也许正是受着这一观点的影响,许多人片面地认为,为了能够适应现代社会经济快速发展的需要,以及应对未来企业在管理目标、管理职能、管理技术和对管理人员的要求方面所发生的新的变化,应该完全舍弃传统的人事管理,进而追求新型的人力资源开发管理。其实,这是对德鲁克先生这一观点的曲解认识。
如前所述,人事管理工作是基础,人力资源管理是在此基础上的管理完善和提升。所以说,没有扎实的人事管理工作基础去谈更高层次的人力资源管理,就如空中楼阁一般,仅仅只会是一种理论的空谈。举个例子来说,许多企业的人力资源管理部门在年终时都会向公司提交《年度企业人力资源发展报告》,对于涉及到企业人力资源管理的方方面面的工作进行总结和分析,如招聘分析、薪酬分析、绩效评估等,从而根据前一年度的人力资源状况制定下一阶段的人力资源发展计划。但是另一方面我们人力资源部门的同事又会遇到另一种尴尬,即是辛辛苦苦劳神费时所写的报告却倍受公司高层的冷落和漠视,以至于认为企业不能够重视人力资源工作的开展。其实并非如此,我们更应该去关注反思一下我们的报告本身,究竟在做各项分析工作的时候,我们通过最基础的人事管理积累了多少真实、有效、完整的信息,而这些信息又是否足以支撑你在报告中所提到的各种观点。
所以可以这样来讲,没有规范完善的企业人事管理工作,就无从谈起对于“人力资源”的管理。
从人事管理向人力资源管理的思想转变
在企业里,人事管理和人力资源管理是并存的。近年来所提出的由传统的人事管理向人力资源管理的转变,实际上指的是一种思想上的转变。也就是应该思考如何从繁琐的人力资源事务性工作中解脱出来,去真正思考一些企业战略层面的人力资源管理。让我们通过一家企业有关于招聘工作开展的案例来理解这个问题。
某企业成立于90年代中期,经过多年的发展,目前已成为当地具有较大规模的企业集团。但随着业务的不断扩大,企业面临着因快速发展而产生的对于人力资源的需求也急剧增长,各部门所提交来的用人申请让该公司的人力资源部门招聘工作应接不暇。由于该公司人员缺口大,而且相当一部分招聘岗位又是本地市场乃至全国都相对比较稀缺的人才,因此虽然各招聘渠道不断增加,招聘费用也是耗费不少,但招聘的效果始终不尽如人意,因此,人力资源部门被推向了整个公司矛盾的焦点,“人”的问题成为了所有问题的核心。虽然人力资源部门工作非常努力,但由于只是被动地在应对招聘需求的满足,所以说,埋头于传统的招聘方式没有使人力资源部门发挥其在企业发展中应有的作用。
为摆脱目前所处的困境,人力资源部门不得不对以往的工作进行反思和改进。一方面,人力资源部门通过与公司高层以及各部门负责人就人的问题经过反复的沟通,基本确定了未来两年公司的发展计划以及就此计划达成共识。从而根据公司的业务发展,人力资源部对公司所有需求岗位进行重新的梳理,制定了一个为期2年的人力资源规划方案,对需求人员数量、层次,以及获取途径做出了详细的说明,同时也对公司现有人员进行全面的评估和盘点,制定了企业内部人员的梯队发展计划。另一方面,对现有的招聘工作进行完善和规范。建立面试记录系统,对所有面试过的人员及面试评估结果进行记录,同时,为调整薪酬结构以适应目前企业的快速发展,对同行企业来应聘的人员也明确了薪酬了解内容并予以详实记录。而且最为关键的,是建立了同行企业的人才信息库,对目前公司所缺关键岗位的本地人才情况进行全面的盘点。虽然在前期的招聘工作中因为需要填写许多表单而增加了不少的工作量,但是,至年底时,通过对一年来所积累的各项基础信息的汇总、整理和分析,也从中看出了以前招聘工作所存在的不少问题。通过面试记录,明确地了解各部门一年来的人员面试情况,从而据此对用人标准进行更为准确的校准;通过同行业薪酬记录,加辅以外部机构所提供的薪酬报告,使企业的薪酬调整方案变得有据可依,很快得到公司的批准执行;同时,通过同行业企业的人才信息库的积累,也进一步明确了关键岗位的招聘方向及渠道的重新定位,而一些长期招聘而没有招到的岗位也由于实施的人才开发计划而由内部人员提升落实。通过各种招聘管理工作的加强,企业明年的招聘计划更加地明朗,招聘目标也更加明确,更为难得的是,通过一年的招聘报告的公布,也使得公司高层领导以及各用人部门能够看到自身在人才招聘过程中所存在的问题,从而更加积极地参与到企业的人才建设中来。
通过以上这个案例我们可以看到,企业早期在招聘方面的人事管理工作,已经不能满足企业快速发展的需要,甚至从某种程度上说是束缚了企业的发展。而人力资源部门能够从被动的招聘工作中,在薪酬改革、人才培养等多方面进行系统思考,使人力资源的各个模块相互作用,形成统一的整体。可以说,正是由于这种从传统人事管理向人力资源管理思想的转变,才使得企业能够有效地解决招聘工作所遇到的难题。同时也可以看出,如果没有一年来各项基础人事管理工作的加强和规范所积累的大量真实、有效的数据为人力资源分析规划提供信息保障,人力资源管理只能是口号式的空谈。
作为人力资源管理的从业人员,一定要能够清晰地认识人力资源管理与人事管理的辩证关系,一方面扎扎实实地做好我们的基础人事工作,逐步规范人事管理作业程序;另一方面又要能够站在更高的层次去理解和思考企业的未来发展战略,以及根据企业现阶段发展实际状况,制定适宜的人力资源工作发展计划,推进人力资源管理体系的逐步完善。否则,我们的人力资源管理工作也就真的成了无本之木,无水之源,是不可能持续健康发展的。
