如何提高招聘的效度

　　一个企业、一个集体、一个团队,如何才能找到自已所需要的人呢?根据我8年的HR工作经历来看,我认为:“适用的才是最好的”,量才适用,其本意是唯量才之后方能适用,无疑对我们HR招聘人员带来具大的挑战和考验,了解人才,最大化的发现人才的价值,让合适的人做合适的事情是招聘配置所追求的一种理想状态,现代企业对人才的概念,就是企业招聘来,在这个岗位上最合适、最能发挥特长的,就是人才。

　　一.招聘效度体现在以下4方面:

　　1.看是否能及时招到所需人员以满足企业需要;

　　2.看是否能以最少的投入招到合适人才;

　　3.看所录用人员是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求(而不是面试时觉得不错,一经试用才发现不行);

　　4.看“危险期”(一般指进公司后的6个月)内的离职率。

　　二.如何才能在公司投入下实现招聘效益的最大化呢?

　　1.界定清晰的“选人标准”

　　标准要求应是具体的、可行的、可衡量的,以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好,只有合适的才是最好的。

　　1.1企业需要什么样的人?是由企业文化决定的。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先?是强调个性突出还是团队合作?是开拓型还是稳健型?等等,这侧重于考察应聘者的态度、个性等。

　　1.2岗位需要什么样的人?可通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。

　　1.3只有掌握了标准,招聘人员才能做到心中有数,才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂,走马观花,根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人,更严重的是发现那些经过“层层筛选”出来的人选在试用一段时间后竟然很多方面与企业的要求不符、并不适合本企业,从而造成企业财力和精力的极大浪费。

　　2.招聘企业应走出“卖方市场”,树立“双向选择”的现代人才流动观念

　　企业应与应聘者特别是重点应聘者(潜在的未来雇员)平等地、客观地交流,双向考察,看彼此是否真正适合。要知道,人才市场上供大于求只是表面现象,真正优秀的人才是供不应求。

　　时常听到招聘企业抱怨人才市场假简历、假文凭满天飞,但反过来看看招聘企业,是否也在发布虚假信息?这是不容置疑的事实。一些企业为了树立“企业形象”,吸引应聘者,常会故意美化、夸大企业,对企业存在的问题避而不谈,以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。这样的人一旦进入企业,发现企业实际上并没有宣传的那样好,就会产生上当受骗的感觉,挫伤工作积极性。

　　因此,企业在招聘时应把发展前景、发展现状、存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍,以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等,供应聘者权衡。只有这样,才能招到对本企业感兴趣的人,同时把应聘者由于前后反差大而离职的比例降到最低。

　　三、研究并制定有针对性的招聘策略

　　企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才?不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要针对社会上有工作经验的人开展,要求应聘者有工作经验、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作;后者主要针对高校应届毕业生开展,着眼于应聘者的发展潜力,看经过几年的培养,是否可以在将来用人的时候发挥作用。

　　外部招聘和内部培养各有利弊,如何处理外部招聘和内部培养的关系,也是企业招聘的一个策略。

　　四、招聘人员要有高度的负责精神

　　招聘人员应既对企业负责、也对应聘者负责,树立“优秀不等于合适”、“招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。

　　在现实工作中,用人部门常常会提出很急迫的用人需求,致使一些招聘人员为了满足用人部门的要求、为了完成招聘任务而招人,常使招聘质量不高。看起来是招到了人,但招进来后却发现根本不适合企业,然后辞退或员工自动离职,招聘人员再重新招聘,使招聘陷入“招人-辞人-招人”的恶性循环中。

　　为了扭转被动局面,招聘部门应该主动地参与企业和部门的人力资源规划、深入一线了解人员流动去向,随时掌握企业在各阶段的用人需求,以采取合适的招聘策略,及时为企业输送所需人才。

　　五、推动用人部门密切参与招聘过程

　　在传统观念中,招聘是人事部门的事,用人部门只要提出用人需求就行了,不用参与到招聘的过程中去。实际上,只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚,而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效,因此,招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘理念,推动其主动参与招聘全过程--人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘的配合、支持程度,决定了招聘的成败。宝洁前任首席执行官说“在公司内部,我看不到比招聘更重要的事了”,招聘不只是人力资源部的工作,而是上至CEO,下至普通员工所有人的工作。

　　六、有效地利用应聘登记表

　　事先设计一张科学合理的应聘登记表,让应聘者填写企业需要特别关注的项目,通过面试前审查应聘者填写的资料,招聘企业可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员,筛选出意向对象并邀请其参加面试。这样可以避免招聘企业做无用功,而集中精力面试重点对象。

　　七、拓宽招聘渠道,保证有充足的应聘信息来源

　　根据企业所在行业、所招聘岗位特点、目标应聘者的特征等,采用不同的招聘渠道,如中高级管理人才可内部提拔、委托猎头物色或参加高层次人才招聘会、软件开发人员适宜网络招聘、操作工人适合在劳动力市场招聘等,提高招聘的针对性。同时,还可以采用内部员工推荐的形式(当然对内部员工推荐人员的录用与否,最终要通过公平竞争。由用人部门和招聘部门决定),减少招聘的盲目性。实践表明,“应聘者——参加面试者——录用”之间,有效比例约为10%-30%,只有广开门路,才不至于使招聘部门无米下锅。

　　八、对面试过程进行科学规划

　　俗话说“不打无准备之战”,面试也一样,招聘部门要事先对面试过程进行科学规划。

　　1.通过长期的反复的招聘实践,摸索出适合本企业特点的招聘工作流程、招聘要求等,并将之标准化、程序化,以便于规范地操作。

　　2.面试环境要求相对独立、封闭,以确保面试过程不会被工作、外来人员、电话等打扰,保证面试效果,也体现了对应聘者的重视和尊重。

　　3.面试气氛视招聘岗位的不同随机调整。一般情况下,对普通的应聘者,招聘企业应该营造宽松、和谐的气氛,使应聘者能正常地发挥出其真正的实力。当然,如果“在紧张气氛下或压力下的反应”本身就是企业需要考察的一项要素,则可以制造一些紧张气氛,如咄咄逼人的、追根究底的提问,测试应聘者的反应。

　　4.科学地设置面试问题,在应聘者的回答中捕捉企业所需要的信息。不能自认为有丰富的面试经验而随机提问,结果待面试完了才发现还有的问题没问,还没掌握必要的信息,没达到预期的面试目的。

　　5.对面试者进行必要的面试技巧培训,提高面试的效果。

　　6.根据所招聘岗位的特点,在面试中有选择地应用一些科学的测评工具,如心理测试、气质和性格测评、案例分析、情景模拟、团队讨论等。这些测评得到的结果不能作为最后录用与否的绝对依据,但可作为录用决策的参考信息。

　　九、面试结束后,建立必要的人才信息储备

　　招聘实践中,经过层层筛选、面试,常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才,因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用,但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门,就应将这类人才的信息纳入企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等),不定期地与之保持联系,一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入,既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

　　“选人”是人力资源管理“选人、育人、用人、待人、留人”五大职能之首,是人力资源管理的第一步,如果起点的质量不高,那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半,而且会影响到公司各项决策的执行。作为承担着“选人”职能的招聘部门,在埋头于招聘的同时,也要日省三身,抬头看看别人是怎么做的,借鉴国内外企业的成功经验,吸收精华为我所用,探索出适合本企业特点的有效的招聘方法,提高招聘的效用。