十大精神激励的黄金法则

　　员工只有感觉到自己被尊重、被信任,才会竭尽全力地为企业贡献自己的聪明才智。因此,尊重与信任应当成为企业管理的第一宗旨。

　　1929年,美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥进行了著名的“霍桑工厂实验”,得出一个结论:员工的生产效率与工作环境和福利待遇并没有明显的因果关系,但却受心理因素和社会因素的巨大影响。美国哈佛大学教授詹姆士也在研究中发现:员工在实行计时工资时仅发挥其能力的30%,而在受到激励时可发挥其能力的90%。由此可见,企业领导人必须将物质激励与精神激励有机地结合起来,既要将员工看成是“自然人”,满足其物质需求,又要将员工看成是“社会人”,给予他权利、关怀、相互的认同、成长的空间和自我实现的机会等等。

　　要想对员工进行有效的精神激励,就必须遵循以下“十大黄金法则”:

　　黄金法则一:员工就是“亲人”

　　美国惠普公司不但以卓越的业绩跨入全球百家大公司行列,更以其对人的尊重与信任的企业精神而闻名于世。

　　在惠普,存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的,允许甚至鼓励工程师在企业或家中任意使用。惠普的观点是:不管他们拿这些零件做什么,反正只要他们摆弄这些玩意儿就总能学到东西。公司没有作息表,也不进行考勤,每个员工可以按照个人的习惯和情况灵活安排。惠普在员工培训上一向不惜血本,即便人员流失也在所不惜。

　　惠普的创始人比尔.休利特说:“惠普的成功主要得益于‘重视人’的宗旨,就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。我始终认为,只要给员工提供适当的环境,他们就一定能做得更好。”基于这样的理念,惠普特别关心和重视每个人,承认他们的成就、尊严和价值。

　　在日本松下电器公司,用人秘诀之一也是相信员工。松下幸之助常说:“每个人都有工作的天性。如果你不让他工作,他最初也许会觉得轻松愉快。但时间一长,他也会百无聊赖。激发部下发奋图强的工作秘诀,就是信赖部下,让他们自主自发地去工作。当然,这并不意味着对部下不闻不问。作为管理者,该说的话还是要说,但必须注意说话方式,以免在批评时伤害部下的自尊心。这是我在长期的实践中感悟到的一点心得。”

　　黄金法则二:员工就是“主人”

　　过去,国有企业一直把“增强员工主人翁意识”作为激励员工的口号。其实,这也同样适用于国外的企业和国内的私营企业,只不过方法和手段不同而已。让员工成为“主人”,说起来容易,做起来难。一旦真正做到这一点,员工就能最大限度地发挥自己的潜能。

　　为了让员工成为“主人”,安捷伦公司尽量避免裁员。在公司最困难的时候,他们采取了压缩开支、全员降薪的办法。安捷伦的员工认为:自己的工作有贡献、自己的人生有价值,自己就是公司的“主人”。安捷伦教育员工,不要把工作看作一种责任,而应该看作一种动态行为。实践证明,这种吸引、保留人才的效果非常好,在职员工的离职率很低,招聘新人的成功率很高。安捷伦的具体经验有两点:

　　一是不断更新留住人才的制度,及时把握员工的具体想法。每个阶段的每个员工的想法都是不同 的,激励的方式也应随之进行相应的改变。

　　二是鼓励和帮助员工学习第二技能,以应对各种变化。随着外界的变化,员工的工作性质随时都有可能改变。这就需要对员工进行卓有成效的鼓励,并为尝试不同领域而创造条件。安捷伦尊重每一个员工,并对他们的个人发展负责。

　　惠普的“邻桌原则”也极大地增强了员工的主人翁感。所谓“邻桌原则”,就是鼓励每个员工在自己工作的同时,看看身边的人正在干些什么,是否遇到困难了,想想自己是否有更好的办法帮助他们顺利地解决难题。惠普准确地把握了每个人都想突出自己的微妙心理,把每个人的能动作用都提升到了一个更高的境界。公司还有一个传统,设计师的设计全部摆在办公桌上。这样一来,任何员工都可以在任何时候走进办公室进行摆弄,甚至无所顾忌地提出批评。这一做法极大地激发了员工的主人翁意识。在惠普公司,员工关心公司就像关心自己一样。

　　欧莱雅中国分公司则努力在公司内部营造一种浓厚的“家庭氛围”。中国分公司除了招收一流人才外,完全让年轻人融入整个公司的经营运作体系。欧莱雅的历任总裁均强调,要在公司内部营造一种“家庭氛围”,以便让新入门的年轻人尽快成为家的“主人”。欧莱雅不愿意用合同将自己的员工“捆绑”起来,而是想方设法去增强公司的每一个岗位的吸引力。该公司负责人表示:“如果一个有前途、有才干的年轻人要求辞职,那绝对是令人遗憾的事情。但是,应该进行检讨的实际上是我们自己,而不是他。”

　　黄金法则三:肯定人格尊严

　　企业员工的人格尊严能否得到真正的肯定,往往反映出这个企业对人力资源管理的重视程度。哪个企业把员工的人格尊严放在首位,哪个企业就能得到快速的发展。道理很简单,尊重他人就是尊重自己。

　　摩托罗拉公司始终以“肯定人格尊严”为管理理念,对人保持不变的尊重。在摩托罗拉,人格尊严主要包括:

　　(1)和谐的工作环境;

　　(2)明确的个人前途;

　　(3)开放的沟通渠道;

　　(4)足够的隐私空间;

　　(5)充分的培训机会;

　　(6)平和的离职安排。

　　在离职问题上,尤其能体现出摩托罗拉公司对员工的尊重。公司尽最大可能避免裁员,当必须裁员时,裁员人选将根据员工的业绩、技能和服务年限等作出抉择。例如,在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁批准不得列入裁员的名单。当员工由于个人或公司业务的需要而离开时,公司还将提供诸如安排其他工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助等。摩托罗拉以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业共同发展的经营理念,形成了员工和企业相互尊重的文化氛围,创造了良好的工作环境。

　　摩托罗拉认为,管理的基础是尊重。公司创办之初,就形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风,并将这一思想渗透到企业文化的各个层面。摩托罗拉认为,尊重至少有四层含义:

　　(1)肯定个人价值;

　　(2)给予特殊信赖;

　　(3)创造和谐氛围;

　　(4)满足具体要求。

　　在摩托罗拉,一切规章制度、关键举措、重大活动都有着极高的透明度。公司设立了“畅所欲言”信箱,员工可以对各项事务提出意见、建议或投诉。公司经常召开总经理座谈会,员工可以与总经理面对面进行交流,探讨一切具体问题。公司还专门设计了“肯定人格尊严”的问卷:

　　(1)你的工作是否确定而充实?

　　(2)你的培训是否适当而积极?

　　(3)你如何掌握具体工作规范?

　　(4)你如何认识自身职业前途?

　　(5)你能否得到最及时的反馈?

　　(6)你能否得到最公正的对待?

　　黄金法则四:感受工作乐趣

　　人生的本质就是寻找一种满足,如果能把这种满足引导到工作上来,就一定会收到惊人的效果。香港蚬壳公司视员工为宝贵资产,始终坚持“以人为本”的管理理念。该公司认为,要推动员工作出最佳表现,就必须引导他们寻找和感受工作的满足感。为此,公司采取了三大措施:

　　(1)增加员工的参与机会。公司为了提高成本效益,常常邀请不同部门的员工参与不同的工作小组,大家共同进行讨论。每个人最熟悉自己的工作程序,也最清楚如何控制成本。这种参与机会的增加,有效地激发了员工的专长与潜能。

　　(2)激发员工的创造潜能。公司每年都将员工带到户外,尝试高空行走、射击、攀柱等高难度活动,以提高员工适应外界变化的灵性、培养他们勇于接受挑战的品质。户外活动的主题是:“解放员工的内在潜能。”公司深信人人都有潜能,鼓励员工最大限度地发挥自己的创造力。

　　(3)设计员工的职业规划。公司相信,帮助员工保持身心平衡是非常重要的。公司推出了雇员发展计划,与一家顾问公司进行合作。这种服务范围包括四个方面:①专业个人咨询②绩效管理咨询③退休咨询④健康人生咨询。各类员工都被照顾到,费用由公司全数支付。员工可采用电话预约的形式,与辅导顾问见面。

　　加拿大北电网络的做法是:决不让一个员工做一个职位一直做到退休。该公司认为,要想激发优秀人才的热情,单纯的物质奖励只是一时之策。随着时间的推移,员工的物质水平提高了,薪金的激励效用就会慢慢降低。因此,公司在激励员工方面更注重帮助员工设计他们的职业发展规划。北电的员工工作两年就能得到轮岗的机会,有效地激发了自身的潜能。

　　巴斯夫公司激励员工的基本原则是:给员工分配的工作一定要适合他们的工作能力。不同的人具备不同的工作能力,不同的工作也同样需要不同工作能力的人。因此,企业管理者的任务就在于:尽量保证所分配的工作适合每一位员工的兴趣和能力。在这方面,公司采取了六种方法:

　　(1)确切了解员工兴趣;

　　(2)全面分析员工能力;

　　(3)及时制定工作规范;

　　(4)客观评价工作表现;

　　(5)系统储存相关数据;

　　(6)公正推荐相关人才。

　　事实证明,工作得心应手是使员工感受工作乐趣的法宝之一。富士摄影器材有限公司上海代表处的邹桓有一段话说得非常好:“每个人都是优秀的,关键是如何把他们放在合适的岗位。鱼和肉都是好东西,但它们烧在一起不一定好吃。霉干菜是很普通的东西,但霉干菜烧肉就能体现融合的美味。在某种程度上,人力资源经理也应该是充当一个厨师的角色,通过优势互补来追求最大的效益。”

　　黄金法则五:采纳建议

　　每个人都有潜在的才智,但究竟如何激发他们,则需要管理者动一番脑筋。实践证明,让员工提建议就是一个好点子。在这方面,最成功的首推丰田公司。

　　1951年,丰田英二担任丰田汽车公司总经理。他实施了“动脑筋创新”的建议制度,大大调动了员工的工作热情。他首先成立了“动脑筋创新委员会”,制订了具体规章。车间到处都设有建议箱和“建议商谈室”,建议的范围包括机械仪器的发明制造、作业程序的改进完善、材料消耗的评估节省等。领导既能听到工厂现场的意见,也能及时了解员工掌握技术能力的程度。员工们利用这个制度,找到了创新的乐趣,既充分发挥了自己的能力,又切实地感受到巨大的满足。

　　在韩国,大部分企业都设有“建议箱”。例如,韩国的五大财团就明确规定:公司员工每年每人要提出2至6条建议,各部处每月要举行一次建议发表会,经专门委员会审查后分为10等,一经采用即给予3000元至50万元的奖励。乐喜金星财团每年按月、季、年设“乐喜建议大奖”、“最多建议奖”、“最优秀建议奖”及“建议最多部处奖”等。三星财团实行建议表彰制度,设金奖200万元、银奖100万元、铜奖50万元。大宇财团不仅设立了小“建议箱”,而且还建立了“电话建议制度”,让员工把一闪念中出现的想法立即通过电话提出来,并安排专职人员接电话、作记录。鲜京财团承诺,如果建议被采纳,公司将提供资金,由提建议者独立经营,将建议变成活生生的现实。

　　由于及时采纳了员工的大量建议,这些公司最大限度地发掘了员工的聪明才智,并推动公司健康稳健地向前发展。

　　黄金法则六:宽容失误

　　作为日本第一家拥有精神价值观和公司之歌的企业,松下电器公司非常宽容。对待那些犯有严重错误的员工,公司并不是一味地进行严肃处理,而是给他们一个将功抵过的机会。这种做法稳定了员工的思想情绪,确实值得我们借鉴。松下幸之助有一句名言:“如果你犯了一个诚实的错误,公司可以宽恕你,并把它作为一笔学费。但如果背离了公司的精神价值,就会受到严厉的批评直至被解雇。”

　　某软件公司把“敢于失败”作为企业的文化理念。该公司管理者认为,让聪明人制造和接受变革,就要允许他们失败。首先,变革必然伴随失败。其次,失败也可以成为学习和进步的源泉。他们经常告诉员工:犯错误,不要紧。在他们看来,如果员工因太在乎错误而求稳妥,就可能招致更大的错误。不仅如此,他们还鼓励员工在工作中采取一种“敢于失败”的态度。员工在很多场合大都敢于正视自己的“失败”。该公司总裁说:“失败是一种奉献,但只要失败比对手小,就胜利了。事实上,我也是在成长的过程中才逐步树立这种思想的。失败乃成功之母。没有失败,就没有成功。从这个意义上说,没有员工的失败,就没有整个公司的成功。”

　　黄金法则七:创新心理

　　成功可以使人获得成就感。如果给员工创新的机会,他们就有追求成功的欲望。激励员工成功可以充分利用员工的创新心理,这不失为公司管理的一剂良药。企业领导者必须充分调动员工的积极性,促使员工的工作热情长久不衰。

　　IBM公司实行了别出心裁的激励创新的制度。对有创新成功经历者,不仅授予“IBM会员资格”,而且提供5年的创新时间和必要的物质支持。主要内容是:

　　(1)有权选择设想;

　　(2)有权尝试冒险;

　　(3)有权规划未来;

　　(4)有权获取利益。

　　这种激励机制,既满足了创新者追求成功的心理,也使他们得到有效的报酬;同时,也是一种最经济的创新投资手段。

　　据有关调查表明,在当今高科技企业或以智力服务为主的公司中,排在前十位的有效的激励因素依次为:

　　(1)卓越的事业成就;

　　(2)融洽的社会关系;

　　(3)激昂的生活情绪;

　　(4)丰厚的个人待遇;

　　(5)充分的领导信任;

　　(6)优越的工作条件;

　　(7)和谐的家庭氛围;

　　(8)足够的晋升机会;

　　(9)适时的口头鼓励;

　　(10)特殊的爱情经历。

　　在这十种激励因素中,卓越的事业成就排在了第一位。因此,适当安排高难度的工作也不失为聪明之举。事实上,人们一般都不会满足于一种固定的简单劳动。

　　黄金法则八:耻辱心理

　　多米诺皮扎饼公司曾在新英格兰地区开了一家分店,生意非常红火。但由于生面团断档,致使该公司的“30分钟以内送到”的供应保证落空,最终失信于消费者。为此,地区经理买了1000条黑纱让所有员工佩带以示哀悼。他巧妙地借助于“耻辱心理”来激励员工,成功地实现了杜绝类似现象发生的目的。

　　利用“耻辱心理”进行激励,这实际上属于危机管理中的“无缺点管理”。日本的企业特别推崇“无缺点管理”,并收到良好的成效。正如丰田公司的一位高级管理人员所说的:“我们不应过分强调‘全面质量管理’,因为这种管理充其量只能让缺点减至10%。如果我们生产400万辆汽车的话,便会有40万人购得一辆带毛病的车,这必将成为生产与用户之间的最大危机。但如果推行‘无缺点管理’,则会彻底消除这种现象。”

　　现在,遥遥领先的日本企业已逐渐由“全面质量管理”转向“无缺点管理”,这在世界上是一个生产管理上的创新。与美国企业界相比,日本企业的这种管理方法要领先15年以上。

　　黄金法则九:保持士气的常规方法

　　毋庸讳言,人人都有惰性。要想让员工始终保持高昂的士气,必须坚持不懈地做工作。实践证明,以下这些方法可以有效地保持员工的士气:

　　(1)问好:经常向员工寒暄问好,可极大地增加与员工之间的亲和力。

　　(2)谈心:经常与员工交谈,既便于了解情况,又便于征求意见。

　　(3)表扬:对业绩突出的员工给予表扬,对工作认真的员工也应适当鼓励。

　　(4)培训:经常进行有针对性的新知识培训,提升每个业务员的专业技能。

　　(5)考核:设立考核部门,评估所有员工的表现,作为奖赏和升迁的参考。

　　(6)晋级:对于那些业务成熟的员工,应该及时地晋级。

　　(7)换工:允许业务员在公司内部调换工作,以激发他们的新的活力。

　　(8)充电:提供各种轮岗机会,丰富员工的工作经验,消除他们的倦怠感。

　　(9)定向:帮助员工根据企业目标来确立个人发展目标,将员工发展与企业发展联系起来。不断地给予他们以崭新的工作、创造的机会和竞争的环境,增强他们对自己的信心。总之,应和员工一起追求更高的业绩、攀登更高的目标。

　　(10)统一:员工的年龄和学历往往不同,应避免因此造成态度和价值上的差异。应将员工的处事态度、专业知识、岗位技能、健康状况作为升迁的标准。同时,不要因为员工的适应性较差,就匆忙地对他的工作能力进行彻底否定。

　　黄金法则十:保持士气的特殊方法

　　有关专家经过研究发现,经常发自内心地微笑,可以明显地提高人的生理状态,极大地改善人的精神面貌,从而激发出工作热情,创造出更高的效益。

　　在美国俄亥俄州,有一家钢铁和民用蒸馏公司的子公司一度经营不善。总公司派了丹尼尔担任子公司的总经理,企业面貌迅速发生了巨变。原来,丹尼尔在工厂里到处贴上标语:“请把你的笑容分给周围的每一个人。”他还把工厂的厂徽改成一张笑脸。平时,丹尼尔总是春风满面,笑着同工人打招呼,笑着向工人征求意见。全厂2000名工人,他都能叫出名字来。在他的笑容的感染下,员工的工作热情大大提高。3年后,工厂没有增加任何投资,生产效率却提高了30%。

　　马克的“增加欢乐气氛”的管理思想与丹尼尔的“笑容管理”有着异曲同工之妙。马克是美国西雅图一家公关公司的老板。为给公司增加一些欢乐气氛,他采用了一些既简单又有效的方法:每个季度关闭公司一天,带着全体员工去看电影;员工每年四次关掉呼机,将电话设置为语音信箱状态,去欣赏露天音乐会;在每周一次的全体员工参与的午餐会上,提供各种水果、饮料;允许员工平时随意着装,只是在接待客户时才有统一的着装要求。

　　心理学家赫茨伯格提出了“双因素论”科学地阐明了调动员工的积极性的两大因素:保健因素是一种预防性的维持因素,能消除员工的不满情绪,从而保持其积极性;激励因素则能激发员工的精神,引导他们作出最佳的表现,并增强他们的进取心、责任感、成就感等。

　　我们有理由相信,激励的方法比单纯的物质利益更重要。过去,如果你习惯于用金钱收买人心的话,那么,建议你转而采用精神激励的方法,效果会好得多。