手机版|
二维码|
信息化从来都不应是目的,eHR本身也不是目的,而是一种手段。
人力资源管理信息化工作,不应简单地看成是利用信息技术提升企业人力资源管理水平的过程,因为信息技术对企业管理的促进作用,只有在企业的管理体系比较稳定比较完善的前提下才能发挥最佳效果。
从已经使用eHR系统的客户调研发现,eHR厂商和企业并不是总站在同一边,其目的和目标不尽相同。eHR销售人员尽可能需要压缩周期,降低难度,拆卸需求。
不论是eHR厂商直接实施eHR系统,还是由eHR厂商的合作伙伴来实施eHR系统,客户都将面临一个问题:服务商的目标是如何缩短实施的周期,降低实施的难度,减少服务成本,增大商业利润,这样就使得他们很少愿意将时间花在前期的需求梳理与系统规划上(这也不是他们的专长),而往往以其所提供的系统为导向来推进整个项目。事实上,没有任何一个系统是能满足客户所有需求的,客户如果没有自己的系统需求规划,则很多个性化的价值往往会被厂商所忽视,厂商更不会主动去引导一些其系统不能方便实现的需求。
不要相信“借助eHR系统提升管理水平”。的确,eHR系统固化了很多管理模式,但是更多的时候,那是一派胡言。这只不过是eHR产品无法按照客户的管理方式进行配置,反而要求客户变革管理方式来适应eHR系统的美丽借口。
如果你不相信或者你相信,但是想知道eHR系统是否真的可以做到按照合理的、专业的管理方式来进行配置或运行的话,你可以去考察任何一家的eHR系统的绩效管理模块。
该模块是否兼容普遍的绩效管理方式?能够360度评估?能否跑完目标设定、考核、反馈、考核应用和绩效提升等环节?能够完成越级审核?能够有申诉渠道?能够控制绩效考评时候,单项评分不能有小数点?能够方便的实现公司、部门和个人的三级强制分布?能够实现分数和评估等级的无缝转换?
很多企业的开发人员、销售人员连KPI是什么的缩写都搞不清楚!
而根据我们对已经上马eHR系统的厂商的调查发现,几乎所有的中小型eHR都没有完全达到承诺或预期的目标或水平。销售人员总是在销售之前承诺或鼓吹其售后服务、管理论坛、应用交流会,只不过是让客户不要忧虑eHR系统的功能需求匹配、使用人员操作培训等问题(其言下之意就是以后可以慢慢来,我们会一直支持),然后尽快付钱而已。
因此,企业必须自行组织高级管理人员团队,或邀请合适的管理咨询公司,完成自身需求规划,确定系统需求(各种功能)的形式、上马时间、重要程度,然后制定适合自身的评分表进行评选。
如果自身管理人员对人力资源管理不专业、或时间紧张,应该舍得花钱聘请专业咨询公司来协助。有钱的可以请外资企业,预算紧张的可以聘请国内的,以人力资源管理为专业咨询方向(一个什么专业都能做的管理咨询公司可能就是一个草包公司),且其人员、工作方法、领导人来源或接近于外资咨询机构的咨询公司(因其领导人或负责人出身于外资管理咨询机构,不论管理咨询的方法论,还是工作方法,还是培训实施,都比较正规靠谱。国内很多管理咨询机构根本没有能力和经验,只不过善于包装、善于市场推广而已)。
这类咨询公司能够帮助你判定你真正的需求,如HR 工作效率、集中化管理、正规化管理,eHR能否助您达到这个目标。
我不能告诉你这样的公司是谁,但是我可以告诉你,它一定不是:
-管理培训出身,或以管理培训为主的管理咨询公司
你要知道,现在很多“管理咨询”或“管理顾问”公司,其实是管理培训公司。之所以叫做“管理咨询/顾问公司”的原因在于,按照中国法律法规,管理培训公司在工商注册时会认定为教育机构,无法按照有限公司一样注册和运行,必须到民政部门注册成社团法人。因此有相当左的“管理咨询公司”是挂羊头卖狗肉的。
以培训为主的公司,如果遇到管理咨询业务,不会说我不会做,我不接,而是接收后转手给下家。到嘴的肥肉它不会丢。中国的公司,修养到能够自律的没有多少家。
-以生产管理、营销策划、财务投资管理等非人力资源专业管理咨询公司
如果考察过外资企业的人力资源管理,如果考察过华为的人力资源管理,你就知道人力资源管理及其咨询并不是一个简单的活,并不是类似于拍大腿赚钱的“策划”公司能够做的,其他也类似。
一个专业的人力资源咨询公司,其咨询的服务范围往往和上面三项领域“绝缘”,而是和战略、组织、流程、企业文化紧密相连。
这是因为,从管理上来讲,这几个领域关系非常密切。比如:组织往往要细化到岗位,岗位往往和薪资、考核等相关;组织前向决定于战略,后向基于人力资源管理;组织结构多数为纵向层级、条块的划分,这样划分的结果需要横向的流程来打通企业价值创造的程序……
选择的时候,如果碰到和后面几个服务紧密相关的咨询公司,哪么可能就已经找对了。
这个公司应当完成:
-侧重战略性HR管理咨询
-侧重于点,而不是面,如岗位评估、绩效、薪酬
-咨询成果如何落地是其面临的现实挑战(应帮助客户推广应用,避免理论化大于实操性)
-对eHR实施而言,管理咨询的成果不是直接的需求,而应是描述eHR需求的素材,eHR不关注咨询结果的合理性
-系统梳理
-系统化梳理人力资源管理体系(制度、流程、表格等)
-关注细节与个性需求,侧重于面
-把管理咨询的语言转化为实施人员易于理解的信息技术的语言(业务规则、业务流程、数据项等)
-从信息技术应用的角度对管理咨询提出改进与优化的建议
-是架构在传统管理咨询公司与eHR供应商之间的桥梁
—eHR系统选型和实施方案
—eHR系统选型方案
—eHR系统实施规划
—eHR系统实施伙伴比选方案
eHR系统的规划,在这个规划的基础上再去有针对性地选择适合的eHR供应商(如果对自身的需求并不明确,在选型时很容易凭着感觉走,也容易被eHR供应商占据主动)。过去的经验证明,对系统规划的忽视或将系统规划交由潜在的eHR供应商完成,都将为系统的成功实施留下重大隐患。
