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1、 企业没有设置专门的培训机构,没有专职的培训工作负责人员。企业在利益的驱动下组织机构设置简单,人员编制精简,培训是个系统工作,想做好就要从源头上做好。一个企业没有专门的人力资源部来负责培训事宜,即使领导想把培训活动做好,兼管部门也是力不从心的。
2、没有培训规划。没有对培训的需求进行正确细致的分析,对哪些项目,经理需要加强管理方面的能力,哪些项目经理需要提高技术上的知识没有了解清楚。据了解, 某公司选择的2个项目经理参加项目管理知识学习,其实有一个项目经理因为跟随老板20多年,一直在项目上工作,对管理项目没有什么大的困难,而他需要的是对新的施工技术的了解。没有正确的需求分析,培训的效果也会大打折扣。
3、没有对培训进行考评。如某公司参加项目管理学习的人员不需要参加最后考试,参加学习的人员没有心理负担,他的学习过程是完成公司交给的任务,公司没有要求具体的学习结果,参加学习的人员可能不会积极地投入到学习中,培训的效果就不可能达到理想的状态。对内部授课制也同样,谁有空,谁就讲一下,谁有空,谁就听一下,没有对授课内容进行整体规划,没有对参加人员给予纪律要求。而如果该公司有专门的人力资源部来负责培训事宜,并且责任到人,制订企业培训制度,作好培训规划,特别是培训的需求规划,加强培训组织管理,给予适当的评估分析,在企业领导的支持下,培训工作会做得更好。
(三)培训方式不当
一般情况企业采用的培训方法是讲课法,并且以企业领导或工作优胜者讲课为多,虽然讲课法是一个不错的方法,但员工希望的是适合自已的培训方式,能够在培训中增加自已参与的机会。不恰当的培训方法,将直接影响学员对培训内容的接受,从而影响培训的整体效果。
员工培训应以理论与实践相结合为基础,不能盲目的为培训而培训,只要结果不要过程的培训。员工培训作为一种管理理论与实践,其本身不仅仅在一种“纯”理念性的东西,也应该有贯穿于整个培训当中的实践效果。从这个意义上讲,员工培训应当以提高企业效益为重中之重。
