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企业文化不是一成不变的,它不但是变化的,而且随着企业成长阶段的不同,它的文化也不同。伴随着企业的发展历程,企业文化也在不断的变化、充实和改进,一成不变不是优秀的文化。万达文化的发展主要分三个阶段:初期阶段强调诚信经营,解决最基本的立身问题;第二阶段强调社会责任;第三阶段强调追求卓越。随着企业发展的阶段不同,有不同的主题。
1、万达企业文化的第一阶段强调诚信经营
万达集团1988年成立,89年提出一个口号:"老实做人、精明做事"。当年的房地产市场和现在远远不同,那时候买房子需要批条子,房地产执照也是国家统一严格管理,一个城市只发几个,管制非常严。又没有现在的面积认证、质量投诉,完全是卖方市场,你想怎么干就怎么干。那么好卖的情况下,好多房子都是粗制滥造,但是我们强调诚信经营。我当时就跟员工讲,大家想远一点,肯定不远的将来,这个局面会改变,不会像现在这么火,完全是卖方市场,也是不幸被我们言中。过不了几年,房地产市场逐渐的放开,企业也多了,91年、92年全国土地公开出让以后,变化更大,凡是初期不强调诚信的企业基本都死掉了。我干房地产的时候,大连有著名的三大家国企,当时可能占90%的市场份额。还有小6家,每个区成立一家自己搞,那时的三大家很牛。当时我们第一没有钱,公司成立的100万注册资金,是我到国企借的,然后找财政担保。去财政找担保,他们说好,担保可以,收你50万。100万他拿走50万,其实我就是拿50万起家的。而且那时干房地产还有一个毛病,要有计划指标。就算能找到钱,没有计划指标也拿不到地。一开始我们就是去买三大家的指标,买他们的项目来做,一点点发展起来。可是到现在你来看,发展得比较好的全是民营企业。现在有新三大家,都是民营企业,万达、亿达、新型。原来几个老的国企已经找不着了,包括早期比较火、比较大的民营企业都已经找不着了。
我们在成立之初就提出,就认识到,企业要立身要站得住,诚信是最重要的。要靠诚信立身,所以我们的初期阶段强调要老实做人,最笨的方法,就是老老实实抓工程质量。比方说我们是大连市第一个搞楼板现浇的,过去全是预制板。我觉得这个预制板搭在墙上不安全,当时营口不是有地震吗?从75年就开始有,一地震不就晃下来了吗。怎么办?什么办法稳定点?工程师建议说可以做现浇,柱子和楼板可以搞混凝土整体现浇。现浇比预制板一平米多几十块钱,就多了这些钱,很多企业不愿意做,我说我们带头先做。他们没有想到,恰恰是我们多投入的这几十块钱,在市场上赢得了很好的口碑,卖价早就把它拿回来了。再一个我们是最早做框架结构的。我们也最早提出,十几年前就提出来了,卖房子保证面积不短缺,我卖的房子和产权证面积保证符合,如不符合,缺一赔三。企业解决生存的时候就是靠诚信经营,这些文化的东西,使我们大连很快站住脚。大连有一句老百姓家喻户晓的名言:住好房,找万达。可以说,万达的房子任何时候房子都不愁卖。98年我们杀出大连,走向全国,也是靠这套理念。
2、万达企业文化的第二阶段注重社会责任
企业发展到一定阶段,有一定的钱了,这个企业的追求就有改变了。可能是因为我本人受儒家的文化影响比较深,再加上我们企业的核心班子成员认识比较一致。所以我们很早就提出企业要注重社会责任,而不是现在强调企业公民、社会责任、慈善捐助成为风气、成为时尚的时候有些企业才来做。我们在90年,企业成立第二年就开始有了企业第一批慈善捐助,也就是刚刚解决吃饭问题的时候,我们就想到了社会责任。
第一提出"共创财富,公益社会",这是我们企业的核心理念,坚持到现在。可能民营企业提出这个,大家会问这是不是作秀,你不要管别人怎么说,你持之以恒地坚持十数年下来,大家就会形成共识了。
第二提出万达企业"三个高于"的核心价值观:首先是人的价值高于物的价值。在企业内部,我把我的员工、人才看得比什么都要重,强调人是资本。其次在面临集体与个人的问题时,我们强调企业的价值高于个人的价值,个人要有牺牲精神。我们企业在全国接近30个城市有投资,不管什么地方人,派你到另一个地方,有好的城市,也有艰苦的地方,你愿不愿意去?还有工作也调来调去,经常变动,有时也需要员工做出牺牲,所以我们在企业内部强调企业价值高于个人价值。
第三,当企业和社会相比较的时候,我们提出社会价值高于企业价值。当企业行为方式和社会准则发生矛盾时,肯定是服从社会。绝对不去赚昧心钱和不道德的钱。"君子爱财,取之有道",这也是我们儒家的一个传统思想,我们一直践行这个思想。房地产企业在最近几年成为被普遍批斗的对象,现在全国不管是媒体、公众还是经济学专家,都把批房地产作为主流。谁批谁火得快,谁不批谁出名慢。在这个时候,万达在全国各地受到的批判是比较少的,而且国家的很多活动和表奖还都有我们。我也在经常讲,不在于你从事什么行业,关键在于你怎么赚钱,你怎么行为,你怎么办事。
3、万达企业文化的第三阶段是追求卓越
从03年以后,我们提出一个口号:"国际万达,百年企业"。从这个时候开始,我们的文化取向、企业目标就发生变化了,就是不满足于在中国做得比较好,不满足于在行业做得比较好,目标更远大了。所以我们提出了这八个字,这也是经过反复讨论提出来的。什么是"国际万达"?有三个标准。
第一是合作伙伴国际化。万达从01年开始在全国投资商业地产,做购物中心,做五星级酒店,做这些我们需要吸引租户,当时就提出原则上必须要是国际级的租户,或者至少在国内排前两名,至今万达已经有30家签订了战略合作协议的伙伴,其中12家是世界五百强企业。这么多世界五百强企业愿意和万达签一个文字协议,和万达联合在一起发展,首先说明了一种信任。而且我们和家乐福、沃尔玛的战略合作协议,都是他们在全球有史以来第一份战略合作协议。他们讲他们企业不愿意签一个什么东西,不愿意受约束,谁的店便宜就跟谁好,谁的地方好就跟谁走。我说你们不跟我们签协议发展也会受一定的影响,经过坚持,经过实践,感动了他们。现在这两家都跟我们签了,我们现在也是他们在中国最大的房东。
第二是对企业内部要求来说的,就是企业管理水平国际级。我不满足做得好一点,要看到自己的差距,参照的是什么,如果参照的是国内的行业,可能觉得就足够了,万达现在已经是中国最大的房地产企业了。我们现在一年有一百多亿的销售,我们的企业资产差不多每年以七八十亿到一百亿的速度在递增。因为是做持有型投资型的物业,每一年竣工七八十万、一百万平米,就是100来亿,这个增长速度已经觉得很好了。但是跟国际上的大腕企业比,就觉得自己还是太小,还要夹着尾巴做人,还需要不断的爬坡。
第三是我们企业最终要自己发展成为国际级企业。举个很简单的例子,我们万达有一个主业是文化产业,做电影院线。我们进入这个行业三年,到今年年底就是全国第一的电影院线了,明年就是行业老大。所以我说,在中国的一个行业里做第一是很容易的事情,中国的文化产业刚刚提出来由事业向产业转化,还不发达,我们在里面做很容易。十几家电影院线,100多块屏幕,几个亿销售收入就第一了,太简单了。可是你放到全球来看,全球第一的加拿大Loews院线有2000多块银幕,排名第二的美国AMC有1000多块银幕,排名第三的也有七八百块银幕。如果跟这些企业一比的话,就觉得自己还是太小了,一点骄傲的资本都没有。有了这样的目标,有了国际级的定位以后,就可以促使我们的员工要少骄傲,少懈怠,始终要有追求。
百年企业的标准就是基业长青,怎么样才能做到基业长青呢,就是不断地超越自我,你的对手就是自己。只有这么看,你才能超越自我。如果你的对手定位于别人,比如万达,我们在住宅行业里面,是全国的前三、四名;在商业地产领域,我们是当之无愧的领袖,第二名和我们相差三、四倍;在电影院线领域,我也是第一,你怎么办?所以你只有把自己看成对手,不断地超越自己,才能不断地发展,才能追求卓越,这是万达的事业标准。
第一阶段我们刚成立,为了立身,为了发展好,强调诚信。第二阶段有了一定的基础,有了一定的钱,我们强调社会责任。现在企业有几百亿资产,100多亿销售额,一年利润几十亿的时候,我们强调我们的目标就是要追求卓越,成为世界级企业。
