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深入实际的工作作风可以使作为领导的你与员工建立更为密切的联系,从而使你对自己的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识。
领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。在那些没有建立执行文化的企业里,领导者们通常都不了解自己的企业每天在干些什么。他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息,但这些信息都是经过过滤的——在很大程度上受到信息收集人员的个人因素,以及领导者自身的日程安排、个人喜好等因素的影响。领导者并没有参与到战略计划的实施当中,所以他们也无法从整体上对自己的企业产生全面综合的了解,而企业的员工们对这些领导者也并不真正了解。
拉里:假设有一位领导者来到一家工厂或者是企业总部,并和那里的员工进行交谈。他为人十分和蔼,彬彬有礼。他似乎非常喜欢自己下属的孩子,并提出一些日常攀谈性的问题,“学习怎么样啊?”“喜欢这里吗?”等等。或者他会和这些孩子们谈谈NBA,超级杯或其他一些本地篮球赛事。他还可能会就企业的运行状况问一些简单的问题,比如说“你们的收入水平如何?”这样的领导其实并没有全身心地投入到自己的企业当中去。
访问结束之后,有些经理可能感到松了一口气,因为一切看起来都很好,而且似乎每个人都很高兴,但那些真正优秀的经理却会多少产生一种失落感。他们会问自己,“领导到底来干什么了?”在领导来访之前,他们已经做好充分的准备去回答一些尖锐的问题——高素质的下属喜欢回答这样的问题,因为这样才能显示出他们是多么地了解自己的企业。领导者走马观花式的巡查会让这样的人感到泄气,因为他们甚至都没有机会展示一下自己,给领导留下个好印象——当然,这样的领导也不会给他们留下什么好印象。
而且领导者也没有学习到任何东西。等下次他对企业的发展前景进行展望的时候,媒体和证券分析师们可能会感到非常敬畏,但本企业的员工却清楚地知道自己的领导只不过是在吹牛。他们问自己,“这个人根本不了解自己的企业,他凭什么这么自信呢?”这有点像越战时期的那些美国政客们,他们只是随便逛了一下,和高级军官们在帐篷里聊聊天,浏览一些统计数据,然后就宣称自己已经看到了美国胜利的曙光。今天的很多企业领导者其实也正是在上演同样滑稽的一幕。
如果我要去参观一家工厂的话,那肯定是因为我听到了一些关于该工厂经理的议论,同时我需要亲自印证一下。如果人们说该经理是一位非常讲求效率的人,我就会设法进一步加强他在这方面的能力。我会和他进行一些比较深入的讨论。我知道他表现不错,但或许我会提出一些他根本没有想到的问题。如果大家都认为他是一位不合格的经理,我就会亲自确认一下他是否还应该继续呆在现在的工作岗位上。而且我想看看他所组建的团队,这样我才能提出一些正确的问题,从而对他的能力产生一个更为清晰更为深入的了解。
然后我会尽可能地多会见一些员工。我会花上半个小时的时间告诉大家公司目前的发展情况。然后我会用一个小时的时间来回答大家的问题。从这些问题当中,我可以推断出工厂经理平时和大家的交流情况。如果根本没有人提出任何问题的话,这肯定不是一个开放的团体。如果人们不敢向我提出一些比较尖锐的问题,比如说,“你今年拿多少红利?”等,那我们进行的肯定不是一次自由的交流。
工会领导也在那里。听我讲完之后,他问我今年公司是否准备裁员。我的回答是,“我们还没有最终确定。客户的选择将最终决定一家工厂是继续营业还是关门大吉。在这种情况下,我们必须学会降低自己的成本——而且要快。这就意味着工厂的生产力必须尽快得到大幅度的提高。”通过这种交流,我开始对公司的真实情况和员工心理有了深入的了解。每个人都能够从这种谈话中有所收获。而且通过这种方式,你也有效地建立了作为一名领导者应有的权威性。
下面我要讲一个自己的亲身经历,这件事发生在我回到霍尼韦尔不久之后。我去参观了位于伊里诺伊州佛里波特市的一家制造传感器的工厂。这是霍尼韦尔的一家老企业了,从当时的状况来看,它根本没有任何的竞争优势,只不过它的六西格玛和数字化工作非常见效罢了。没有人要求领导者来组织这些工作,他们只是认为这样做肯定不会错罢了。管理这家工厂的经理是—个非常聪明的家伙。
“你的组织看起来不错,”我告诉他,但也存在一些问题。我们就员工问题进行了深入讨论。“这些人呆在这里多长时间了?”我问道,结果是很多人都呆在同一工作岗位上太长时间了。“这些人都于得不错,”我说道,“但你一定要让他们换换岗位,提拔他们,只有这样才能提高他们的水平。你必须为自己的组织加入一些新鲜血液,否则你只能是在一个水槽里洗碗,根本不可能实现真正的更新换代。换句话说,你应该学会倾听新的意见和想法。”
接着我问到了为什么他的质量监督人员要向制造部门的负责人汇报工作。“这就像让狐狸去看管鸡窝一样,”我说,“质量监督人员的工作是监督制造部门。”然后我又问道,“为什么企业发展部门的负责人没有出席今天的会议?你要进行一些并购,而他却在忙其他事情,如果不听取他的建议和意见,你怎么能确定一项发展方案呢?”他的回答并不令人满意。随后,他把我带到了车间,向我详细介绍了工厂的产品,这次他干得不错。
但他在预测方面出了问题。“我们没有看清市场趋势。”他说。当我问他为什么的时候,他表现得非常不确定,他告诉我自己使用的是一套基于行业生产指数的系统,而该指数与自己所在行业的关联度只有74%,这根本不能作为进行预测的参考指数。经过一番商谈之后,他也同意自己应该找一些更有帮助的东西。但除了指数本身之外,我对他预测企业收入的方式也很感兴趣。
然后我和他一起讨论了工厂的工作人员。后来当我再次见到他的时候,我说:“你们的工厂数量太多了,应该减少。”他也了解这一点,但问题是他还没确定应该关闭哪些。而且,这些工厂所生产的都是一些必需的原料。“你必须将一些原料的生产外包给其他一些能够以更低成本从事生产的公司,”我告诉他,“在确定关闭哪些工厂之前,你应该首先确定外包的产品类别,因为只有这样,你才能对未来进行更加可靠的规划。”
参加会议的人告诉我,他们已经取得了—些技术上的突破,但还没有聘请专利律师,所以我就问到了将由谁来保护知识产权的问题。我们还谈了电子拍卖——我告诉那位经理他应该学会通过这种方式进行采购,这样能大大降低成本。他承认自己在这方面做得非常不够。最后,我们谈到了公司系统臃肿的问题(顺便说—句,这几乎是所有大公司的一个通病)我告诉他,“你必须在尽量压低成本的情况下建立—个真正互动的系统。”他告诉我自己已经设想出了—套方案。
这是个好消息。然后我们又谈到了六西格玛项目的复苏问题,但这位经理显然没有对此事给予足够的重视。这可能有点麻烦,但他拥有很多在这一领域经验丰富的专家。他的员工们于得都不错,而且也都做到了令客户满意的水平。他的数字化工作进行顺利,而且,他完全是在没有得到公司总部任何压力的情况下进行的。这一点给我留下了非常深刻的印象。
以上就是我们谈话的内容,我们一起对企业的改进措施进行了讨沦:他应该为自己的企业注入新鲜血液;减少工厂数量;将一部分业务外包以降低成本;学会保护自己的知识产权——这是我们的竞争优势所在。他需要学会使用电子拍卖,从而以一种更为聪明的方式进行采购,而且他必须构思出一套最有效的系统整合方案。
虽然还有一些问题,但显然,这位经理给我留下了非常深刻的印象。他的工作思路非常正确,而且他知道如何弥补自己工作中的疏漏。
这次访问收获如何呢?
拉姆:首先,双方都对经理的未来工作任务达成了共识。其次,这是一次非常成功的培训练习。拉里提出的一些比较尖锐的问题使这位经理更加清楚地意识到了自己企业所面临的问题,并能够将这些问题与外部环境成功地结合起来。这位经理和他的员工也从CEO的层次上了解了自己的竞争优势所在。而且这次对话也使得他们学会了如何用一种更加严谨的方式来分析自己的企业。第三,拉里给工厂的团队带来了极大的鼓舞和信心。这正是一家一直追求不断上进的企业的典型做法。
请注意“一直”这个词。通过讨论,双方将公司目前面临的问题概括成几个基本的问题。解决这些问题需要一个长期的过程,而且像拉里这样的管理方式的应用也需要企业部门间的密切配合,所以要想取得预期的效果,领导者们需要在全公司范围内长期地推广这种管理方式。
深入实际的工作作风可以使作为领导的你与员工建立更为密切的联系,从而使你对自己的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识。这种关系最终会使人们在执行任务的时候更加有效——因为除了完成任务之外,他们还会考虑到与你的个人关系。迪克·布朗与EDS各级工作人员的关系就是一个证明——实际上,这种关系培养了员工们的使命感和忠诚度。根据我们的观察,无论是在商业、政治、军事、宗教还是任何其他领域,那些伟大的领袖人物总是会谋求与下属建立这种更为个人化的关系。
拉里:作为一名领导者,你必须亲自参与到实际的企业运营当中去,而绝对不能以一种若即若离的态度来经营自己的企业。当你亲自参与一个项目的时候,员工们可能会认为你有点过于干涉他们的工作,但他们会说:“至少老板对我们的工作表示出了足够的关注。他已经在这里呆了四个小时,提出了一连串我们没有考虑到的问题。”优秀的员工总是很喜欢这样的老板。这会让他们感到自己受到了重视,从而产生一种尊重感。而且这也是领导者对员工工作表示欣赏的一种方式,同时也是对他们辛苦工作的一种回报。
通过这种方式,你还可以与员工建立一种真正诚实的对话关系。比如说你与某人进行了一场激烈的争论,虽然彼此都不同意对方的做法,但你们还是最终通过某种方式解决了问题。然后,你可以给他写张纸条,告诉对方,“昨天的讨论非常有意义,我非常喜欢你开诚布公的态度。”这种讨论绝对不会损害你们之间的关系,因为在这种就事论事的讨论中,谁赢谁输并不重要,真正的关键是找到正确的解决方案。大家进行了激烈的讨论,并最终找到了解决问题的办法,这本身就是一件好事情。
当我还在霍尼韦尔的时候,一次业务会议之后,我给领导者写了一封正式的信件,其中总结了他在会上提出的意见以及此次会议达成的共识。然后我又写了一张非常私人化的便条,告诉他,“格里,昨天你的发言非常精彩。你们部门的一切都进展得非常好。只是生产力没有达到应有的水平,所以你还需要加把劲。”这只是一张便条,只花了我五分钟,但收到它的人却从中感到莫大的鼓舞,他们将其保存起来,甚至当做炫耀的资本。
在某位经理遇到麻烦的时候,威胁解雇是一种非常不可取的方法——你要做的是对其进行鼓励,并帮助他解决问题。如果你已经与自己的下属建立了良好的私人关系,这一点将非常容易。所以我建议你一定要想尽办法保持与他们的这种关系。比如有一天,你接到了—个电话,对方告诉你,“有一家公司希望我能到他们那里上班。”你了解这个人,他也了解你。这时你就可以说,“萨姆,为什么呢?你在这里发展得很好啊,前程似锦,一帆风顺”,等等。大多数情况下,你都能留住对方。如果没有建立私人关系的话,对于别人来说,你只是—个名字。
建立私人关系与个人魅力没有任何关系。对于一个希望与别人成为朋友的人来说,你不一定要魅力十足,也并不需要推销员的口舌。别人可能并不关心你的个人性格,但你需要表示出足够开放的胸襟和积极的态度。轻松随和的态度,再加上一丝幽默感。业务会议可以是一次非常轻松真诚的交流,大家不一定个个如临大敌。你需要证明的只有一点:你关心那些为你工作的人们。只要能做到这一点,无论个人的性格如何,你都能与别人建立良好的个人关系。
当一位领导者准备开展一个新项目的时候,这种私人关系就显得更为重要。商业社会就是如此,许多优秀而重要的创意开始的时候总是声势浩大,但六个月或一年之后就可能被抛之脑后了。为什么呢?因为在商业组织里面,经理们总是不喜欢那些浪费时间,而结果又不确定的项目,对于这样的项目,他们可以非常轻易地放弃。“和上个月的那个计划一样,”他们会说,“我们迟早会放弃的。”这种思想导致的结果是:公司浪费了大量时间、金钱和精力,领导者也失去了人们的信任,同时对自己的私人关系也带来了一丝阴影。
领导者的个人参与、理解和承诺是克服这种消极(在很多情况下甚至是积极的)抵触情绪的必要条件。因为启动一个项目之前,领导者不仅会对该项目的美妙前景大肆渲染,同时还会清楚地定义它对于本组织的重要意义。通常情况下,只有当他对一个项目真正理解,并清楚地知道该项目可能带来的收益时,他才会做出这种表现。此后,他会对整个项目的进展情况进行跟进,确保每个人都采取了积极的态度——当然,前提是他对实施过程中可能出现的问题已经有了清醒的认识。在跟进的过程中,他需要和从事实际工作的人们进行交流,并一次又一次地申明自己对该项目的信心和态度。
拉姆:20世纪90年代中期,一位朋友向杰克·韦尔奇介绍了一种能够使制造过程中的存货周转呈量级增长的方法。当时只有相对很少的企业领导者理解存货周转的重要意义。这位朋友说,如果能够提高整个公司存货周转的话,通用电气将能够产生大量的现金。他给了韦尔奇这种方法的实践者名字,美标公司(American Standard)CEO爱玛纽尔·坎布里斯。当时,20世纪90年代中期,美标公司的存货周转率每年大约为40次,相比之下,普通公司的存货周转率仅为四次。
韦尔奇大为欣喜,但他并不满足于仅得到这个概念,他希望能对这种方法有更清楚的认识。为此,他亲自拜访了坎布里斯,并和他进行了长达几个小时的谈话。
然后他又来到了工厂仓库进行实地考察,并应邀在美标公司进行了一场演讲。在接下来的宴会期间,他坐在坎布里斯的两位经理之间,一位来自巴西,一位来自英国,他们的工厂年存货周转率分别高达33次和40次。韦尔奇整个晚上都在向他们询问一些细节性的问题——他们使用什么工具,工厂内部的组织结构如何,他们是如何克服阻力成功地在组织内部推行这种方法的,等等。
难道这位通用电气的主席不能把时间花在更有意义的事情上面吗?当然不是!通过这种参与,韦尔奇了解了在通用电气推行这种方法所可能需要的代价,他了解了这种方法对执行人员的要求,以及所需要的资源。这些工作都是非常有意义的,因为只有这样,他才能尽快将这种方法应用到自己的组织当中。到2001年韦尔奇退休的时候,通用的存货周转率已经达到了8.5次的水平。
(摘自《执行》,[美]拉里·博西迪、拉姆·查兰/著,刘祥亚/译,机械工业出版社2003
