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通过最近一段时间的学习,把心得和体会总结下来,希望给当前的企业家遇到的问题的解决有所帮助,谢谢!
1、 只要是坚持学习和总结,并应用到自己的理论体系中,绝对可以不断的超越并形成一套课程,从而把企业遇到的问题解决掉。
2、 战略的含义和其他大的方面的课程,都要总结,任何方面和任何方式都是在不同程度的解决企业的各种问题,只是有的问题关键,有的问题是细节问题,不论什么问题,只要坚持,研究,学习,探索,积极的去克服各种困难,都可以超越自我,实现突破,找到真正的解决企业的问题,这样我们引入了团队智胜的概念,来实现在这个3G时代,做好G3系统,来把企业的问题解决。这是海阑在总结了很多年以来的心得和体会,希望在这个课堂里,给大家更多的灵感和启发。
3、 所谓企业的战略和企业的发展是分不开的。而如同个人的人生规划一样重要,对于企业,则是企业的规划和方向的制定。从这个意义上,我们来研究企业的发展和壮大,就是企业的战略问题。
4、 而任何人,只要选择在企业发展过程中,不断的思索,并不断的总结,不断的从团队中概括出更多的智慧,则会在第一时间给本企业做好战略问题的解决,当企业自身的努力和研究不能解决企业的问题时,就需要借助外脑来解决企业的问题,而这个时候,往往站在局外的人,更能充分的解决企业的困境。这就是所谓的跳出圈外的思维方法。在遇到问题的时候,我们不要急于解决,而是把自己的角度放放好,调整自己的角度,从另外的角度去看待这个问题,往往问题就会有所突破。就是这个道理。通过这个思维方式的学习,企业家往往会在企业的重大问题上不会犯下大的方向性的错误,因为,当你寻找外脑,或者在圈外思考问题时,通常会更加的全面,更加的有全局观。如同在下围棋时,如果一直沉浸在解决当前的一个小子的得失,或者是几个子的得失,而这个时候,往往忽略了整个棋局的布局,而之前,自己布局好的规划或者计划,会被淡化,因此,要把问题角度放大,把思考的圈子放大,把遇到的问题,缩小,相对走到局外,通过全局来看待这个问题,而这个过程,就是企业家的全局观念形成的过程,在整个围棋的取胜方面,如果几个小子的得失,不足以影响什么,或者甚至牺牲了几个小子,而换得了最后的胜利,或者是通过跳出圈外,或者通过借助企业外脑,在拥有了全局观念之后,问题一下子得到了突破性的解决,这个过程,是每个企业家要总结的过程。只有通过这个过程,才可以真正的为企业打造出一只遇到问题,不断的自己解决,自己本企业的顾问团,形成企业的外脑团。这个过程就是海阑所强调的自我提升,找到解决问题的方法,而拥有企业战略的顾问团。从而学会方法。这也是海阑所一直以来强调的方法论!
5、 这个想法是来自于很多的企业家在参加企业赢利模式的课程中,经过3天2夜的学习,很多企业家在分享本企业经验时,都有所同感。当企业遇到问题时,第一时间想到的是专家,培训公司,管理公司,咨询公司,这样的话,企业会遇到很多问题,而且每个问题,都很具体,甚至有的问题是没有前车之鉴可以借鉴解决的,甚至于国内,乃至世界也没有一个新的专家研究过这个问题,那如何办?而只有通过不断的自我研究,总结,提升,掌握一套真正的解决问题的方法,才是最重要的。所有的专家的理论和解决企业问题的方法和思维都是在不断的实践中,总结出来的。其实,中华民族之所以如此伟大,中国人民之所以能在2008年,奥运会之后,被世界所重新认识,中华民族优良的文化底蕴正在被全世界所学习和模仿,就是这个道理。我们的伟大祖国,民族的骄傲也在于此。特别是中华民族几千年来,优秀的文化瑰宝,国学,就是对企业,对人,对社会最好的阐释。我们仔细研究,就可以发现,孔孟的理论和荀子等的理论,应用在企业的发展和经营,人的职业生涯规划、如何做人、如何经营自己的人生、如何做好企业的战略发展、等等都是很有用的。同时,这些课程我们会在以后做分享。
6、 海阑团队通过研究和总结,隆重推出了一套国内首创的G3系统解决方案。课程的名称是;G3团队智胜企业系统。这个课程从企业的战略角度出发,为企业量身定做了如何通过研究,学习,总结,并结合具体的案例,通过体验和互动的方式,采取让客户主动发现并学会解决企业战略和企业经营中应该建立的各种系统,从而解决当前企业遇到的问题。海阑也想通过这个课程的推出,更加完善企业经营方面的理论,同时也为中国企业的发展壮大做出微薄的力量。在此,我们也再次发出呼吁,为中国的企业在这次经济危机中,脱颖而出,能够涌现出更多的知名品牌,能够实现企业的品牌化,标准化,流程化,规范化、职业化、团队化、规模化。。。。。。在此,海阑也希望能有更多的奋斗在一线的企业家们,多多的分享经验,让更多的中国企业世界化,中国文化更加的世界化。让我们中华民族伟大的力量让世界听得到!。。。。。
以下我们引入企业战略的文字,来让更多的企业家意识到企业战略的重要性和企业发展过程中做好企业规划的重要作用!
20世纪90年代以前的企业战略管理理论,都比较偏重于讨论竞争和竞争优势,这曾经对战略管理理论的发展和企业经营业绩的提高起到了促进作用。但进入90 年代以后,随着产业环境的日益动态化、技术创新的加剧、竞争的国际化和顾客需求的日益多样化,创新和创造未来日益成为企业战略管理研究的重点。在此背景 下,超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。其中,具有较大影响和代表性的有德·博
诺(De Bono,1996)提出的超越竞争理论、默尔(Barrington M00re)提出的企业生态系统合作演化理论、达韦尼(D’aveni)提出的超级竞争模型、W.钱·金(W.chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的蓝海战略理论等,这些理论从不同的角度提出了自己的观点,如德·博诺是从价值创造与创造性思维的角度分析 的,默尔是从企业生态系统均衡的演化角度分析的,达韦尼是从竞争创新角度分析的,W.钱·金是从创造需求角度分析的。
企业战略管理的演进大致经过了四个阶段:20世纪60年代的战略规划理论、70年代的战略管理 理论、80年代的竞争理论、90年代的资源基础论与核心能力理论。进入20世纪90年代以后,企业经营环境的变化使得传统的战略管理范式面临挑战。在经济 全球化、知识经济和可持续发展的大背景下,在网络经济的影响下,要求企业战略理论有所突破,甚至重建战略思维。目前,一是现有的各种学派日趋取长补短,交 叉融合,探讨战略问题更综合、更全面,问题指向更明确;二是围绕信息技术和企业信息化、电子商务的战略思想越来越受到重视;三是已经有一些基于新假设、新 范式,尤其强调动态研究和未来竞争的新战略理论已初露头角,引起了人们的关注。
战略管理是一门较新的学科,笔者在多年讲授企业战略管理知识的过程中,以及与企业管理者进行交 流时,深感战略管理对企业发展的重要,如果企业没有很好的战略规划,就像没有指南针的船在大海中航行会迷失方向一样,尤其是在复杂多变的环境中,企业需要 有战略管理,才能在激烈的竞争中立于不败之地。笔者在给本科生讲授企业战略管理时,由于学生没有企业管理的实际经历,他们感受战略管理比较抽象、空洞,从 而导致我们在本科教学过程中与学生互动有一定的难度。为此,我们教研小组经常在一起交流、沟通,也邀请部分本科生参与我们的讨论,其目的就是为了让学生能 听懂并掌握企业战略管理的基本知识,使他们感觉企业战略不是一门抽象的学科。我们在教学中使用案例,通过案例分析,由浅入深地讲解,让他们能快速掌握企业 战略管理知识点。
文摘
(四)能力
真实地对竞争对手能力进行评估是竞争对手分析中的最后考察步骤。竞争对手的目标、假设和现行战 略会影响它反击的可能性、时间、性质及强烈程度。而其优势与劣势将决定它进攻或反击的战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。由于竞争对手的 优势和劣势相对较清楚,可以通过用五种关键竞争作用力的分析对竞争对手的地位进行考察,来评价其优势和劣势。图3-7给出观察竞争对手在每个关键业务领域 中的优势和劣势的概括性框架。
1.核心能力
(1)竞争对手在各职能领域中能力如何?最强之处是什么?最弱之处在哪里?
(2)竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样?
(3)随着竞争对手的成熟,这些方面的能力是否可能发生变化?随时间的延长是增长还是减弱?
2.成长能力
(1)如果竞争对手有所成长,其能力是增大还是减小?在哪些领域?
(2)在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何?
(3)从财务角度看,竞争对手在哪些方面能持续增长?
3.快速反击能力
竞争对手迅速对其他企业的行动作出反应的能力如何?或立即发动进攻的能力如何?这将由下述因素决定:自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品。
4.适应变化能力
(1)竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何?尚未使用能力的成本?这些将影响其对变化的可能反应。
(2)竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何?例如,竞争对手是否能适应:成本竞争?管理更复杂的产品系列?增加新产品?服务方面的竞争?营销活动的升级?
战略思路决定企业出路
张瑞敏认为,一个企业没有发展战略,就是没有发展思路,没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔,为企业指明前进的方向。德鲁克认 为,对发展战略已不是“是否需要”重视,而是“如何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说,战略在企业 运营中似乎是可有可无的东西。1998年,700家上市公司,仅20%有战略规划部,15%为其它部门代替,55%的公司根本就没有战略,战略仅是偶然从 公司决策层中产生,而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。
飞龙、三株、秦池,曾经是中国企业界灿烂的明星,在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时,它们相继黯淡隐去,给人们留下无尽的思索。
回顾飞龙、三株、秦池的历史,我们可以发现一些共同特点:第一,抓住了好的契机。飞龙、三株迅 速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注;秦池则是夺取央视“标王”,抓住了全国人民的“眼球”。第二,利用电视等大众传媒广泛 宣传,迅速成名,飞速扩张。飞龙广告投入巨大,1991年为120万元,1992年为1000万元,1993年为8000万元;产出则更为惊人,从 1990年注册资金仅为75万元的小企业,飞速发展到1995年累计销售收入20亿,利润达4。2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势,推动三株口服液一夜成 名,在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药,销售额急剧飙升,公司成立仅三年,销售额就达到80亿元,资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年,销售额高达 9。5亿元,此盛况至今仍为秦池人津津乐道。
飞龙、三株、秦池,在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业,它们的飞速发展羡煞许多 同业,这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一,没有明确的战略意图。德鲁克认为,企业战略就是企业的发展蓝图,没有战略的组织就好像没有舵的小船,会 在原地打转。尽管看起来,三株似乎提出了自己的战略,吴炳辉在新华社年会上曾经宣称,三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税,成为中国第一纳 税人,言犹在耳,三株却已轰然倒下。第二,没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一,科技含量低,舍得花大钱打广告,却舍不得做 产品研发,形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病,更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似,建立起庞大的营销队 伍,不遗余力地打广告,短时间声名鹊起,销售量和销售收入大增。从长期来看,这种竞争手段毫无秘密可言,极易被竞争对手模仿和超越。第三,没有危机管理意 识,缺乏危机管理机制。表面上看,飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的:公司上市运作暴露了飞龙的弊病,一场人命官司击倒了三株,秦池则源于新 闻单位揭密秦池酒勾兑的流程,但从深层次分析,偶然事件打倒一个庞大企业,则反映出该企业内部管理体制不健全,没有危机管理意识和危机处理机制。
从以上三家企业的兴衰我们可以看到,企业间的竞争犹如越野赛跑,一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地,必须制定出一个长远的发展思路,一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。
战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个普遍适用的战略呢?正如管理方法、领导方式具有情境性 质,战略也必须因环境而异。无论一个战略制定得多么完善,它未必对所有公司都适用,也不是对某一公司的任一时期都适用。波特说过,每个公司都从不同的起点 开始,在不同的背景下经营,并且拥有基本上是不同种类的资源,没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。
只有在分析具体企业的环境(包括宏观环境和行业背景)和企业内部资源拥有状况及利用能力基础 上,制定出的战略才是切实可行的。另一方面,战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿,战略必须与众不同,以此区别于其它企业,并为企业员工注入凝聚力、向 心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念,形成企业难以被模仿的核心 竞争力。没有战略,或者战略和公司经营行为两张皮,轻微的,造成企业平庸的业绩表现,严重的,可能把企业拖向破产的泥沼。
前车之鉴,后事之师。许多企业认识到战略的重要性,纷纷聘请外脑为企业把脉,有的甚至重金聘请 国外咨询公司来做战略,但真正的实施效果却差强人意。有人分析认为,这是由于国外公司不了解中国国情,制定出的战略水土不服。我认为这只是部分原因,更主 要的原因则是战略实施过程中的问题。一个战略的制定、实施和评估并非一蹴而就的事,也不是一朝一夕之功,往往是十年、八年的时间期限,牵涉到的人、事广泛 而复杂。因此,战略的成功并非是做好一件事,甚或者几件事,而在于做好链条上的每一件事。
有了好的战略及战略执行,成为企业界天空常驻的恒星,也并非难事。
