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很多中国民营企业业务发展迅速,公司规模扩张很快,但是业务管理和研发管理人员极度缺乏。业务人员和研发人员的业务能力都不错,但是管理能力明显缺乏,每年的干部提拔没有标准,公司领导层对很多拟提拔的干部根本就没有听说过,很难以自己的感觉和经验来做任命决策。所以,公司迫切需要建立任职资格体系,来解决人才需求问题。但是怎么做,做的标准和过程是怎么样?不是很清楚。
公司到了一定的规模,必须要建立人才培养机制来解决组织发展中人才瓶颈。华为公司在90年代中期也面临同样的问题,主要是通过建立任职资格体系来解决的。97年开始筹建任职资格管理部,建立整个公司人才的标准和任用资格,负责培养研发和业务骨干。对干部的管理,主要是解决“资源池”的系统。主要特点是:
1、事前的管理。
很多企业对人才没有规划,对人才只是事后管理,在需要人才时,才想到对人才的培养,这时候往往已经来不及了。华为的做法是在事前就对人才管理进行规划,在公司的年度经营目标下达以后,就要分析、确定各类人才的需求,然后把重要的人才放进资源池,进行系统的培训,当需要时,把人才从资源池里调出来。
2、培养工作精细化。
很多企业在人才管理上工作往往做得太粗,没有做到细致处,操作指导性不强。华为在推行IPD时,能得到成功,很大的功劳在于资源池的建立。技术优秀的人很多,但是普遍缺乏管理能力,跨部门的经理太缺乏,合格的项目经理人员很少。华为的任职资格主要从项目经理入手,通过对有经验的高层的访谈,借鉴国外的任职资格标准,比如:NVQ、波音公司技术协会、日本IBM等。制定了项目经理的素质模型,然后进行评估,发现素质缺失,进行有针对性的培训,在实践中进行行为评估,根据需求开发课程培训。
3、培养工作系统化。
很多企业对人才的培养没有系统化。华为有几种培养人才的做法:(1)通过专人辅导,解决课程学习不到的知识。比如总裁秘书,有些高级人才就采取任命为总裁秘书的办法,加速成长。(2)到关键岗位上锻炼。比如,华为设计了很多副职,根据得鲁克的观点,设计副职是不科学的,会造成职责混乱,但是华为设立的副职,对培养人才起了很大的作用。任老板的观点是:流失任何一个人,都不会影响公司的绩效,这就需要建立资源池,走了任何一个人,都能有人马上顶上去。(3)岗位轮换。研发管理人员采取到市场一线锻炼的办法,提高对市场的认识。
4、分层管理。
华为把管理人员分为三个层次。5级是副总裁级,主要工作是制定方针、政策;4级是总监级,主要工作是目标管理;3级是经理级,主要是完成任务。对管理人员的任职资格采取分级管理的方式。
人力资源部主要起到方向、方针、专业的指导,监督执行。公司级高级人员的任职资格管理由任职资格管理部负责执行,公司设立任职资格管理委员会评定中高层干部。基层管理人员和专业人员的资格由各部门自己管理。
