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美国次贷危机所演变成的全球经济危机,恐慌的情绪仍然在蔓延。
对于新兴市场的中国,所有的言论都表明,最艰难的时刻还没有到来。“今天比明天会更好!”这是明星经济学家郎咸平面对求解的声音时抛出的答案。
在企业面临利润锐减、人员恐慌以及环境愈加恶化的境况下,作为企业重要战略合作伙伴的人力资源部门,将怎样帮助企业渡过严冬,同时又如何前瞻性地帮助企业快速地复苏呢?
本刊特别邀请了业内的人力资源专家及企业高管,一起探讨他们在经济危机下的应对之道。
危机的寒意
李毅光:我从我个人的工作来谈谈金融危机带给我的感受。目前,Fesco 的招聘主要分为三部分,第一部分是向客户推荐一些基础性人才;第二部分是中、高端的人才招聘;第三部分是结合人力资源公司派遣业务的发展,建立的规模性招聘,如项目招聘、全国招聘团队。2008年和2007年相比来看,需求呈负增长趋势,从-5%上升到-9%,最明显的时候上升到-10%以上。7月份受到奥运会的短期影响,招聘的需求量和工作量有所减少,而到8月一下上升到-37%,9、10月份也持续走低,金融风暴对经济实体的影响迅速体现在招聘需求上。
从招聘需求的本身反映的情况来看,有三类企业受到影响较为突出。一是劳动密集型企业,单纯依靠廉价劳动力而加大在中国的用工的企业;二是依靠出口退税生存的企业;三是资金链短,无现金积累或是资金链断裂的企业,如部分IT业公司。招聘量减少的行业像金融、保险、房地产、汽车和靠出口的一些行业,但是消费品行业并没有受到太大的影响,现在国家提倡促进内需。
我认为中国面对这次金融危机,在感受到危机的同时,也感受到了中国的经济与世界经济的联系是如此紧密。更为重要的是,反而充满更多的机会。作为管理者,我想应该以积极的心态面对。
倪楠:我个人认为,美国次贷危机对中国的影响还是较为深远的,经济低速增长还会持续2～3年的时间。而美国消费需求的萎缩,直接影响到中国的出口贸易。中央政府积极货币政策与积极财政政策“双管齐下”的主要目的在于扩大内需,同时鼓励企业开辟新的国内外市场来对抗经济危机的严重影响。未来2～3年,中国的经济增长会维持在7%左右,尽管如此,对有些行业来说反而是一个难得的机会,可以通过兼并收购的方式扩大市场份额,实现超常规发展。
张纪元:此次美国金融危机源于次贷危机,华尔街出现问题主要是因为债的问题。中国金融业虽有感知,但没有受到太大波及,其主要原因是金融市场衍生品业务并不多,尤其是债务衍生品业务不多,此外海外投资也不成规模。
金融业是一个典型靠天吃饭的行业,市场表现好的时候赚钱的机会多,市场不理想的时候就应该多做些功课。我感觉,金融业中保险公司会受到较大的影响,特别是偏重于股票或对外收购投资的。从证券公司的角度来看,今年受到的影响还不算太大。去年有一些公司在风险投资,如自营投资交易业务投资规模较大,也因此得到客观的收益。今年受金融危机的影响,证券公司的营收出现大幅度的下降,但稳定的经纪业务还是会带来一定收益的,整体看利润肯定比2007年要少许多,有些公司可能会亏损。
赵小兵:我们无法预测这次金融风暴的程度,以及什么时候会接近尾声;明年将会是什么情况。根据某些经济学家的说法,中国GDP的80%依靠进出口,而美国的GDP只有15%依靠进出口。根据这一说法来判断,这次经济危机对中国的影响还应该在后面。
闫巩固:我自己也感受到经济危机带来的影响。我想说的就是,即便再坏的事情,会带来怎样的结果都取决于你站在什么样的角度去看待、去寻找、去发现。我认为一定要保持一个积极的心态去应对你所面临的事实。什么是积极的心态,就是要认清现实。
企业如何“过冬”
倪楠:企业可能要通过一些紧急措施,比如裁员或降薪等方式来缩减成本,以便顺利度过“寒冬”。但对于核心团队的成员,最关键的是要靠竞争对手无法复制的、优秀的企业文化吸引和稳定人才。企业在应对经济危机时,最不应该忽视的就是企业文化的建设和维护。
宋垦:中国有句古话,“巧妇难为无米之炊”,与许多正在“努力”过冬的企业一样,汉王科技近来也一直在思考如何应对风暴。我们不算“巧”,但我们还有“米”。手里有粮,心中不慌。金融海啸对全球经济产生巨大影响,作为民族品牌企业如何应对,是很多人关心的问题。我认为,加快自主创新和结构调整,是当前扩大内需、促进经济增长的一项重要措施,也是转变发展方式、增强企业和经济发展后劲的有效途径。
张纪元:对金融业来讲有些缩减成本的办法,像增加预算的审批时间,严格费用管理等等。我个人的意见,裁员和降薪是不可避免的,用绩效考核方式削减一些员工效果会更好一些。如果不停地降薪的话,员工的信心预期会越来越差,可能会流失掉一些优秀的人才。我们行业还有一个特殊的地方就是佣金制,所以市场不景气的时候待遇就会自然下来,不用降薪大家的薪水自然也就下来了。
段冬:我在网络上看到有人建议在经济萧条时期应该坚持 “四不原则”:即不辞职,不转行,不跳槽和不创业。在危机来临的时候,每个人都会寻求安全和保障的组织氛围,因此,所谓“四不原则”也给我们带来了一些启示。
在这个时期,人力资源部门应该抓住机会,适当转变自己的角色,发挥市场部门的职能,一方面凝聚团队士气,引导员工提升专业技能,使大家共同面对挑战;另一方面,建立公司内部的持续改进和创新机制,鼓励员工集思广益,及时收集市场信息,注重环境的变化,积极地解决工作中出现的问题。在企业面临危机的前提下,人力资源部门应规划好人才优化的政策和流程,提前预见公司可能遇到的人员管理风险,有效地了解员工面临危机时的心理预期,这样可以缓和企业一旦裁员面临的各种冲突。
裁员的艺术
张驰:我们今天探讨三个内容,一个是金融危机,一个是裁员,一个是降薪。显然,金融危机马上会波及到中国的实体经济。可以说裁员和降薪是孪生的。我想通过下面几组数字来表达我的一些看法,第一组数字是这次的金融危机在3年之内一定有大幅度的振荡;第二组数字是“5”,劳动者一定是在5年以内对劳动法的知晓到达一定的认知程度;第三组数字,新的劳动法规定的年龄范围从16岁到61岁——人最活跃的年龄就是这一段,这部法律大概涉及到4个亿的人口,1.14亿的就业人口,5600万的灵活就业人口,1亿3500万的流动就业人口。
就中国的裁员问题,大家都知道不是第一次了。1995年国有企业大裁员,2000年提下岗职工的概念,2007年6月29日新劳动合同法颁布后,由于新法律的严谨使企业又裁掉部分员工(无劳动争议的裁员)。
裁员的目的,应该建立和谐劳动关系的基础上,应该适时建立劳动争议的预警线。裁员应用什么样的方法?首先我们不能触犯法律;第二也不能为了达到让员工离职的目的就多给经济补偿;第三,企业不能船没翻自己就跳到水里去了,即不能害怕劳动争议和劳动仲裁。有很多企业把裁员和降薪一起做,我非常同意利用薪酬的方法简化职工队伍。万不得已必须裁员时,一定要按照法定程序办理,一定要和降薪绑在一起考虑,一定要考虑是不是非裁不可。
赵小兵:现在多数大型企业在遇到经济问题或被兼并的时候,最常用的做法就是削减成本,而主要的方式是裁员。通过裁员来削减成本,前提是要强调沟通,沟通越快、越及时,越可以稳定员工。
举一个很好的例子,过去有些跨国公司在裁员时用过Volunteer Termination Program(自动裁减计划)。实施裁员计划时会通知所有员工,这个时候如果员工主动提出离职的话,经公司批准,可以享受到一个比国家规定要好的补偿计划。这样做减少了很多法律上的纠纷,也减少了员工和企业管理者之间的摩擦。
Volunteer Termination Program是正视企业裁员,强调透明沟通的一个办法,也是企业、员工共同面对经营问题的一个有效手段。它的实施有非常严格的操作流程。我要说明一点,裁减的人员一定是经公司批准的,如果公司不批准,叫辞职。所以沟通很重要。
张驰:其实裁员是一个很正常的事情。但新法律界定了裁员的人数——20人以下,如果15天之内员工不回复即视为同意,这是新旧劳动法最大的差别。一定要让职工明确劳动合同没有终身制,要给职工灌输忧患意识,有心里准备,正确面对正常的裁员。
赵小兵:面对可能或已经出现的大规模裁员,回避或掩盖是没有用的。做HR管理的人员一定要知道怎样做才能够帮助员工理解企业的这一行为,合理引导员工,帮助员工减轻心理上的压力和负担。
这里就提到了“员工帮助计划(EAP)”。员工帮助计划是企业通过专业公司的心理专家,以心理咨询热线的方式对需要帮助的员工实施帮助。心理专家会运用专业知识帮助员工正确面对和缓解压力,应对危机。我认为这是个非常好的做法。目前,国内有一些公司已经开始使用,但是普及到员工使用的并不多,也许是以前对心理学存在一些偏见。尽管如此,这方面的工作一定要做,这样,当遇到危机时,员工才不会慌乱,才能够很好的调整自己的心态,尽快从困境中解脱出来。
刘青:有一年我在一家企业,那一整年这家公司都在陆续裁员。它对员工的补偿金是按照上年度包括奖金在内等各种福利的平均工资计算一个月的补偿金,通过这种形式能够让员工在裁员时候的利益最大化。裁员后,人力资源部门要做的工作就是看公司内部其他事业部门是否有机会提供给被裁的员工,另外,把被裁减的员工、受影响的员工组织起来,请一些相关的咨询顾问公司的咨询师或心理咨询师对员工进行心理安抚,也会组织相应的培训,教他们怎样去准备简历、怎样面对面试,帮助员工解决后续面临的出路问题。当然我相信公司的基本原则是不到万不得已,不采取裁员的方案。
闫巩固:人力资源做事要人性化。什么是人性化?就是最简单的人的行为。如果你要作一个决定,刚才提到的例子,给员工一个选择并把选择权给到员工手里,这样做就叫人性化。即使给员工的选择不是很好,但是员工会感到心理舒服。人力资源的工作是一个非常专业的工作,涉及劳动法、薪酬、甚至涉及到人工作以外的行为,应该做的事情要远远比现在要多。
面对危机时,不要去追根寻底,更不要去解释,因为已经发生了,管理者要做的就是安静地去听。这样做表示管理者对员工的关注,即同情和理解,这是最基本的。
有些话是不能说的,比如“我能想象你有多痛苦。”你不在员工的位置上,员工经历的痛苦你怎么会明白,而且每个人的痛苦程度都是不一样的。当大家面临裁员,第一个反映就是震惊,超出了人们的预期,随后会做出反应,反应有两种:否定和抵抗。这是人的本能。要善于观察人们的反应。当人们震惊时,要让他们了解事实的真相,而且这个事实不是像他们想象的那么怀。
心理学的规则还有一个就是永远要抓典型,树立好员工的辐射效应,这种辐射效应是非常强的。最后还有一个简单的规则,我认为不单是HR的问题。每一个好的管理者,首先都应该是一个好的HR。我认为这是一个好机会,是提升HR地位和作用的好机会,也是发展HR自身能力的机会。你会主动去想办法,遇到困难时才会去想办法,想很多的办法。这也是人力资源部门作为企业战略合作伙伴的作用。
张驰:谈到裁员选择权的问题。迫于这样的经济形势,用人单位会产生裁员的动议。在给员工选择权之前,裁员的依据一定要充分,否则的话就要被法定程序中工会的层面否定掉。事实上,有时多给经济补偿金并不能达到预计的效果,真正要裁的人裁不掉,走掉的有可能是有能力的人。建议大家要以法为基础,多给补偿金是好事情,但是要多到什么限度以法律为界。感情里面有原则,原则里面有感情。
倪楠:要有效控制人力成本,首先就要分析人力成本构成。人力成本主要包括以下四个部分:一是招聘成本,二是培训成本,三是使用成本(主要是薪酬福利),最后是解聘成本(主要是补偿金和赔偿金)。后面两部分是大块。当遇到经济危机时,重点缩减前两部分——能不使用猎头就尽量不使用猎头,能压缩培训就尽量压缩培训。当然有些时候必要培训还是不可少的,否则后两部分的成本就会变得更高。裁员时要分析行业和员工特点,不同的行业、不同的员工群体要采取不同的裁员策略(比如说对蓝领员工和对白领员工采取的裁员方式绝对是不一样的)。应该准确计算各个部分的成本,合理评估是否裁员就真的可以帮助企业缩减成本。
“剩”者为王?
倪楠:事实上,我并不认为裁员是帮助企业“过冬”的最好方式,企业可以在内部实行“多种薪酬策略与全员竞聘相结合”的方式化解危机。所谓多种薪酬策略,我们也称之为“一司三薪”,即在企业内部同时推行市场领先、市场同步和市场滞后的薪酬策略——因为企业内部有的团队需要激励,有的团队需要稳定,有的团队需要剥离——这样才能实现薪酬管理效益最大化;同时,还要推行“绩效为王”的管理策略,即加大绩效工资在全员薪酬构成中的比例,激励各级员工和企业共进退。此外,还应当加强管理人员的储备。
在萧条期,大家经常说的一句话是“剩”者为王——谁能坚持到最后,谁就是最大的成功者。我们应该努力抓紧时间积蓄力量,作好准备,这样,在新的经济繁荣期到来的时侯才有可能获得双倍的收益。
赵小兵:有人提到可以利用现在的时机储备一些人才,但在这个过程中我们会面临一个矛盾。试想,假如你是一个企业的骨干,可能在任何一家公司都会受到重视。当经济不景气时,你被某家公司挖去仅仅是为了“储备人才”,也就是说工作无法具有挑战性,你将会有何感受?你会觉得公司对你重视吗?公司挖了人之后,怎么继续培养这些人以及怎样留住这些人使他们不会再次流失,同时又不会顾此失彼地丢掉本公司原有的核心、骨干人员?这是非常复杂的问题,是不可以与企业在经济萧条时出手并购一些企业以扩大市场份额相提并论的。
段冬:经济危机影响的是企业的整体层面,不但会对公司的业务结构产生影响,而且会因此带来人员结构的变化。根据一项行业满意度调查的报告的分析,相对于企业的中层管理者对其薪酬的满意度来讲,一线员工对薪酬的满意度是最低的,其满意度只有20%-30%。中层管理人员对公司的战略管理、业务策略了解的较多,归属感相对比较强,对薪酬的预期不如一线员工更直接。虽然,员工离职未必都和薪酬相关,但是一般求职者却是哪里给钱多就去哪里。
面对全球金融风暴导致的经济危机,企业首先要评估对所属产业的影响,从保持企业竞争力本身来看评估减低企业成本所应采取的方式。从表面看,企业裁不裁员主要是出于减低经营成本考量,而裁员就是一个快速有效的方法,但从提升企业竞争力的角度来看,裁员会带给企业很多负面的影响,不仅仅可能导致流失优秀人才,还会对公司的雇主品牌、以及团队凝聚力产生有深远的影响。所以,我的建议是企业应纳入绩效管理机制,以提升组织效率来替代裁员。
宋垦:秋去“冬”来,过多的忧虑于事无补,我们现在应该思考的是在这样一个季节里做些什么。过冬要吃大白菜,但对于任何人,总有吃腻的时候。其实对于企业也是一样,核心技术要拥有,要拥抱,但不能死抱。我们也要有突破,对于汉王,今冬第一要务,就是要用一张“纸”,捅破另外一张“纸”——就是当基于电子纸技术的电子阅读渐成气候之时,汉王又同时找到了新的战略增长点。汉王不断推出适合市场需求的新产品,来弥补经济危机对原有产品带来的影响。
李毅光:面对危机不能盲从,盲从就会失去理智,失去理智的人是最容易被淹死的。危机的过程中确实给了我们一些机会,给未雨绸缪、准备充分的这些企业一定的机会,任何一次危机过后都是一个重新洗牌的过程,总有一些企业跳了出来,一些企业销声匿迹了。谁也无法预测危机会持续多久,我们也许有储备可以对付两三年,但在这两三年里就有机会,这也就是“剩”者为王。
