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从去年九月到现在全球经济发生了空前绝后的巨大动荡:次贷危机,金融海啸,股市崩盘,景气萧条,裁员减产等 ——尽是看衰利空、每况愈下的坏消息,令人丧气扼腕!各国总体财力、企业市值、个人资产,无不严重失血或大量缩水。全球上市企业总值,从2007年10月的最高峰,腰斩了六成以上;数兆美元的股市价值,代表投资人努力累积十馀年的回报,甚至市井小民所有的退休基金,已在一年之内蒸发殆尽。国家不论强弱、地域,企业不分大小、产业,个人举凡贫富、贵贱,无一幸免;普天之大,竟无可遁逃。
后工业革命至今一百多年来全球各地发生过多次经济风暴,相较之下,此番危机的蔓延之广、影响之深,无与伦比。?全球化?加速了世界各国的经济整合与蓬勃发展,但其副作用则是危机爆发时无可避免的连锁反应。?水可载舟,亦可覆舟?,莫此为甚!此外,谁能料到全球一流明星品牌如通用汽车、花旗银行等标杆企业也会面临破产压力,需要美国政府及纳税人的紧急纾困。这也再次验证了《演化论》告诉我们生命周期循环永续的4B概念:出生 (Birth)、建设 (Build)、繁荣 (Boom)、破灭 (Bust) 。物极必反,乃大自然定律,企业不可不引以为戒!
在此席卷全球的风暴圈里,中国面临了改革开放蓬勃发展三十年以来第一次成长减缓,失业率上升的严峻双重挑战 —前者为重大经济问题;后者则会造成社会不安。中国政府于11月初宣布了4万亿元刺激内需方案,以此扩大支出的政策为经,再配套减税、降息、人民币贬值等诸多财政、金融政策为纬,中外专家们一致认为中国应可稳住局面,继续成长,进一步带动世界经济的复苏。
然而,所有国内企业现在都不得不开始节衣缩食,御寒过冬。这种情形,在中国近年来经济突飞猛进,水涨船高的情势下,实为多数企业未曾有过的经历,也普遍缺乏这方面的管理知识。在全国经济高成长的日子里,企业无不勇往直前,除了冲业绩外,管理上的首要任务就是人才招聘与员工培训,以满足公司日益扩充的需求;很少企业老总在意公司的细部管理或风险控管等这些乏味的议题。但在当前经济危机的困境里,治理公司的优先顺序,从总体战略到日常战术,都需要全盘调整,因而更凸显了细部管理和风险控管的必要性与急迫性。
换言之,高成长时代的兵法着重?以攻为守?;低或负成长期间则攻守异势,改强调?以守为攻?。然而,凡是喜爱打球或嗜好下棋的朋友都知道,防守往往比进攻难上好几倍。这是因为进攻是打人、向前冲;防守则是挨打、向后退。进攻的一方拥有发球权,可以掌握主动、出其不意;防守的一方只能逢招接招、处处局限于被动。是故成功的防守取决于坚强的意志力和比对方更缜密完备的规划、演练、布署、执行,如此才能洞敌机先、未雨绸缪,并进一步掌握全局,将危机化为转机。
面对当前危机,过度膨胀的企业需要急踩刹车,裁员瘦身;即使业绩尚可的公司,也应即刻开始控制一切不必要开支,冻结招聘新进员工 (依照北京中外企业人力资源协会2008年12月公布的调研结果,近80%的企业已经或即将全面冻结招聘)。另一方面,企业应同时执行既有人力资源节流优化方案,包含以下两大主轴:(1) 强化?员工风险控管? (WRC: workforce risk containment):裁撤冗员,采取对绩效欠佳员工不续约、对离职员工 (包括裁撤及自愿) 不递补策略。这两类?自然淘汰?通常各占全体员工5~10%左右,合起来可达10~20%上下。(2) 从事?高效能管理? (HOM: high output management):剩余的80~90%员工需要肩负起更大责任;有效落实 HOM,才能提高生产力,向上抓紧并如期完成原来100%的工作量。
关键是《劳动合同法》已于2008年1月1日起正式施行。虽然此法的实施在中国经济高速成长多年后有其必要性与时效性,借以确保广大员工福利,其对企业造成的附加成本却也相对沉重;在此经济成长衰退的当儿,犹如雪上加霜。至于该附加成本到底有多大?我所接触的企业老总一致认为应占总人事成本的大约30%左右,这对任何企业都是相当可观的负担。从HR专业角度来说,在全面遵守《劳动法》的前提下,如果员工风险控管没有常态性地落实,上述人力资源节流策略执行时不免会造成公司与员工间的矛盾分歧。一旦离职员工投诉有关单位,仲裁程序必然旷日持久,劳民伤财;公司不但达不到成本优化之既定目标,损失反而可能更大。
现代化企业管理主张系统性地建立每位员工的岗位说明书及每人在公司内职业生涯规划的胜任力蓝图。此外,在员工和团队日常工作的执行上则强调?周期目标整合? (PTA: periodic target alignment) 及其考核时所依据各种定量或定性之?关键绩效指标? (KPI: key performance index)。公司经常性地做好了这些事,从正面来看,得以实现高效能管理 (HOM),提升总体生产力;即使从反面分析,也能在员工风险控管 (WRC)上取得制度化的成效,降低人力资源节流优化成本。反之,如果公司不重视这些问题,更从未实施 PTA/KPI 等管理机制,此一体两面的 HOM/MRO 便无法落实,从而造成公司绩效下滑、风险上升的双重危机。举例来说,止约或不续约应针对哪些员工?又所凭何据?PTA/KPI 的重要性,不言可喻!
再者,由于每个公司薪酬体系独立,其员工基本工资里固定工资与各种津贴的比率各异,因此各公司计算员工社保基数的方式也不尽相同,《劳动法》并没有规范制式比率,业界也没有统一标准。但是如果公司没有把此比率与基数的计算方式清楚地列入员工风险控管机制,就容易造成员工误解,引发止约或不续约时离职金金额计算上不必要的争议,甚至恶化成公司与员工于反目成仇,对簿公堂,结果只会两败俱伤,得不偿失。
我们在此郑重呼吁企业领导们正视与重视员工风险控管问题:市场水涨船高时应做;风平浪静时该做;狂风暴雨时则不得不做,甚至来不及做!总之晚做不如早做;早做早安心。风险控管就是保险,等到灾难发生了才急着买保险,已经来不及了。至于从何着手?第一步是立刻进行全面性的员工风险控管评估。基于评估结果,下一步应在企业员工关系管理系统里设立风险控制点和预警机制。接下来的流程属于 PTA/KPI 长态实施;最后则是定期追踪考核。如此周期循环,才可达到同时优化高效能管理与员工风险控管(HOM/WRC) 的双重目标。
