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概述:随着国家宏观经济政策的调整,产业升级、结构调整、节能环保已经成为企业生存发展的必由之路,同时,伴随着全球范围内金融危机的蔓延,给中国企业的海外发展带来现实机遇,国企的海内外并购重组日渐活跃。但是,由于中国企业在改革开放30年的时间里走过了西方发达国家近百年的工业化发展道路,在管理方面还远不够成熟,特别是国有企业由于体制机制以及自身管理水平的限制,在并购重组过程中需要了很多现实问题,制约着并购重组目标的实现,影响协同效应的发挥,特别是在人力资源管理的薪酬策略方面普遍存在困惑和难题。为此仁达方略在经过3年的系统思考和实证研究之后,提出了国企并购重组后的薪酬整合策略,旨在帮助企业能够在并购之后,更加有效地进行重组,以尽快达成资和后的人和,组合后的融合。
一、国企并购重组在薪酬策略方面的误区
1、重资和轻人和
国有企业并购重组一般伴随着大规模的资产转让与人员安置。为了顺利实施并购重组方案,企业往往对资产重组、资产评估、股权设计和职工安置相当重视,而对新公司的人力资源重组计划则一笔带过,或将改制中的人力资源工作等同于安置职工。这样做的后果是:没有对原国企的核心人才进行识别,没有建立有针对性的人力资源规划,造成核心人才流失,给新公司的发展带来不必要的损失。
2、先重组后设计
企业并购重组一般分成两大类型,即政府主导型并购重组和市场驱动型并购重组。但由于国有企业的所有权特性,很多国有企业之间的并购重组是在政府主导下实现的。很多并购重组缺乏充分的规划和科学的决策,往往是并购重组的消息已经昭告天下,但重组的实际行动方案还在设计之中。作为集团管控权威专家,仁达方略认为先重组后设计、边重组边设计的操作方式往往会给并购重组带来很多遗留问题,特别是很多缺乏系统设计的“过渡方案”,给新公司的人力资源管理带来很多混乱。
3、多顾虑过去少考虑未来
很多企业在并购重组初期,都在忙着资产重组、业务重组,将管理重组一再往后推延,于是出现了很多“过渡方案”,组织结构临时的,人员配置临时的,工作职责临时的,工资待遇是预发的等等,既然都是临时的,那最可靠的参照依据便是过去的经验和做法,工资过去是多少就临时发多少,同一办公室从事同样工作的工资你多我少,同一部门上下级之间工资上级低下级高。还有的企业干脆按级别设计一个简单的工资发放标准,部长统一发多少,处长统一发多少,待正式方案确定后“多退少补”。
4、控总额还是控编制
企业并购重组时,对工资总额的控制尤其重要,但是在控总额还是控编制抑或控水平的问题上,企业存在很多误区,简单地控制任何一项可能都会产生问题,那究竟应当如何控制呢,需要通过系统思考、利弊权衡之后做出决策。
二、国企并购重组的薪酬整合原则
1、坚持“以人为本”的核心价值理念的原则。高度重视员工在企业并购重组中的作用,高度重视员工心理感受与企业发展之间的影响关系;
2、坚持以战略目标为导向的原则。充分理解企业并购重组的重要战略意义,以战略目标为指导,设计企业的薪酬体系;
3、坚持尊重历史理清差距的原则。并购之后的重组是非常重要的环节,对待历史要有科学严谨的态度,对待差距要有客观准确的判断,只有这样,历史才不会成为包袱,差距才不会成为鸿沟;
4、坚持“少过渡、快过渡”的原则。尽快完成从“过渡方案”到“统一方案”的过渡。唐山地震之后有的人住过渡房一住就是十多年,而汶川地震后两三个月就拉开永久性住房建设工程的序幕,正向过渡性住房和永久性住房之间的差别一样,过渡性工资方案和系统性工资方案对新公司的发展所起的作用是不同的;
5、坚持“体系化设计”的原则。按照新的薪酬体系做好人员与岗位的对接,并购重组之前,在并购重组方案设计的时候,就要做好战略规划、组织结构设计方案;并购重组过程中,就要按照既定的方案进行人员与组织、与岗位的匹配。仁达方略作为集团管理权威专家,为煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等20多个重点行业680多家企业提供了高质量的集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌建设、内控与风险管理、企业改制、兼并重组等管理咨询服务,仁达方略根据丰富的咨询经验认为在“定责、定编、定岗、定薪”这四定之中,依据并购重组设想到方案、从方案到行动的过程,逐步落实,即使“定薪”可以稍后确定,但不宜延迟太长时间。
6、设计可操作的操作实施方案,建立相应的对接机制。并购重组必定会打破企业原有的格局,改变员工之间既定的关系,企业既要坚定地贯彻落实企业的发展规划,严格地执行新的薪酬体系,又要适度考虑历史因素,设计科学合理的操作实施方案,在相对刚性的薪酬体系基础上,在不违背企业核心价值观的条件下,建立相应的对接机制,对某些特殊情况进行调整和规范,保持企业的和谐稳定和有序发展。
三、国企并购重组的薪酬整合策略
1、薪酬系统是对心理契约最直接、最有效的表征。因此,需要把重建的心理契约再进一步通过各种薪酬激励体现出来,实现薪酬激励目标导向。这样可让员工认识到,新的契约与新企业发展战略联系在一起,支持新企业经营战略的心理契约有助于双方在未来的共同发展和受益。
2、在企业并购前期的人力资源调查中,对并购企业的薪酬和福利制度己经做了详细的比较。因此,我们可以得出双方的薪酬比较表。其中,主要包括了以下内容:
①薪酬管理制度;
②工作级别和工资幅度;
③奖金发放制度;
④加薪制度;
⑤其他补贴制度;
⑥各种保险的交纳比例,比如说医疗保险、养老金、伤残保险;
⑦股票或者股票期权;
⑧带薪假期等制度。
3、在进行双方的薪酬和福利的差异比较之后,就可以制定薪酬整合策略。在制定的过程中,既要注意参考市场的价格和考虑企业自身的实力,又要注重解决并购双方在各个方面存在的差距,制定出一个既能满足企业的战略需要又能缓和员工心理压力鼓舞士气的薪酬策略,才能稳定人心,减小员工流失率,为重建心理契约打下坚实的基础。一般来说,薪酬整合策略可能会出现三种情况:
①当并购双方企业实力悬殊,强势企业吞并弱势企业,通常会采用强势一方的薪酬体系。
②当并购双方企业实力比较均衡时,合并成为第三个企业时,可能会采用一种新的统一的薪酬体系。
③当出现蛇吞象,相对弱势的企业并购相对强势企业的业务时,可能会出现并行的薪酬体系。
4、另外,在薪酬制度的整合中,为了挽留人才,在充分沟通的基础上,很重要的是对企业高层管理人员和核心技术人员的薪酬重新设置。实践证明,员工在他们的心理契约中对企业的期望和需求是全面的,其中既包括物质需求,更包括高度的精神需求。大多数时候,留住核心人才的一个关键因素是他在公司中充分发挥自身能力的机会以及他所能得到的培训学习和职业发展的机会。因而实施全面的薪酬管理,是实现对员工全面激励和有效管理的最优模式。
所谓全面的薪酬管理,就是组织将支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。外在薪酬主要指为员工提供的可量化货币性价值,比如工资、奖金等短期激励和股票期权等长期激励,以及各种保险等福利和各种其他货币性开支,如住房津贴等。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,如工作胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。外在薪酬与内在薪酬具有不同功能,外在薪酬为主体,内在薪酬为外在薪酬的必要补充。二者结合构成完整的薪酬体系,有利于激励员工。
全面薪酬管理可以主要从以下方面着手:
①设计以人的全面发展为中心的职业生涯规划;
②构建员工终身教育培训体系;
③完善奖惩机制;
④细化内在薪酬措施。
本文作者系仁达方略管理咨询公司高级顾问徐新陶,如需引用本文,请致电仁达方略咨询:010-85271212
