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CIO牛IT的公司希望上一个绩效评估系统，可老牛从没有近距离接触过这个新鲜玩艺儿。碰巧他的一位老友兼同行李CIO邀请其参加一次现场观摩活动——最近，老李所在的公司成为媒体报道的绩效评估信息化的成功案例。
活动当天，公司陈总经理首先介绍道：“绩效评估信息化系统能让每个员工了解自己该做什么和该怎么做，员工的贡献大小经过评估后为员工晋升、调动、加薪提供了决策依据。实践证明，绩效评估信息化以后，员工绩效大幅提高了，并实现了员工收入与公司效益的同步提高。”
老牛问：“绩效评估最难做到客观公正，请问贵公司是如何实现的？”
CIO老李解释道：“我们采取了两个措施：一是增加评委人数。以前，谁的贡献大，主管跟HR经理说了算；现在，由各主管组成的评审委员会来评比，这就避免了个人感情色彩。二是采取客观的综合评分体系。我们在咨询公司的指导下，引进了国际先进的绩效评估框架体系，员工的最终评比结果均来自数百项量化和非量化的绩效指标。因此，员工贡献的大小完全是由制度决定，而不是由人缘决定的。”
午餐会上，老牛把老李拉到一边，笑咪咪地问：“很多绩效评估系统都流于形式，贵公司的实施效果这么好，真是难得！能让我接触一下你们的员工吗？”老李明白老牛是在使“激将法”，但他拗不过老牛打破沙锅问到底的脾气，只好安排几位员工来陪老牛边吃边聊。老牛不忘跟老李“客套”一番：“真是不好意思耽误您更多时间了，我待会儿再找您。”老李没办法，只好识趣地回避了。
支走了老李，老牛与几位员工套起了近乎。他问：“在工作中，我最头疼的是干多干少一个样，无论我对公司的贡献是大还是小，最后奖金多少还得看顶头上司对我的看法。你们现在有了这套系统来客观评价各人的贡献，想加薪水是不是更有奔头了？”几位员工都有些神情窘迫。于是，老牛开玩笑地说：“怎么都吞吞吐吐的？不会上了系统，大伙儿的荷包都缩水了吧？”
员工小张开始说：“这个季度我的荷包缩水缩定了，我只得了个D。下个季度评比要想交好运，还得赶紧在评委里找个‘好爸爸’。”老牛对“好爸爸”之说一头雾水。员工小李解释道：“加薪还是减薪，要看你在评委会里是否有靠山。负责评分的委员都是各业务部门的头儿，出于为自家争地盘的需要，打分时会对自己人网开一面，对圈外人却不会仁慈。如果你是个‘爸爸不疼、舅舅不爱’的倒霉鬼，能有一项指标的评分在C以上才怪呢！因此，没后台的员工都说‘学好数理化，不如找个好爸爸’！”
老牛还是不太明白：“评分标准不是由信息系统规定好的吗？”
员工小王说：“系统又没长眼睛，它哪知道员工干了什么、干得好不好？那些没法量化的工作的绩效，还不是得由评委来评吗？”老牛恍然大悟：“说到底，大家还是在比人缘？”老牛还是心存疑惑：“是不是‘爸爸’越多，得分就可能越高？”小王答道：“这不一定。如果你不但得到直属上司的关照，同时又跟其他部门的头儿关系不错，那得高分的机会就大。但有时也会有副作用——万一几位‘教父’间闹了别扭，你就会从宠儿沦为‘叛徒’，成了‘驼背子仰起睡——两头不落实’。”
“我明白了，‘爸爸’的爱也有排他性——爸爸越多，单个爸爸的边际效用就会随之下降。”老牛一本正经地点头说，“还是争得顶头上司的关照比较保险。”
小张抢着答道：“这也不一定。‘爸爸’还分‘穷爸爸’和‘富爸爸’，如果你不幸摊上个没油水的‘穷爸爸’，得分再高也没有多少奖金；相反，‘富爸爸’评的分数含金量特高，尽管他们评分相同，可能奖金数额差别却很大。”
老牛道：“我明白了，虽然都是评委，但是那些权力大、资源足、跟老总关系铁的人就是‘富爸爸’，他们管辖的部门在公司里地位显赫，因而部门奖金提留多；而‘穷爸爸’自然是清水衙门里的菩萨。”
听完员工们的一番话，老牛感慨地说：“自古以来，爸爸就象征着组织里的家长，‘孩儿’想在名誉、地位、收入上上台阶，就不得不让‘老爸’在关键时刻拉一把。如今，在一些倡导分权的现代企业里，尽管决策机制从老板说了算变成了所谓的集体决策，可实际上不过是把一个‘爸爸’变成了一群‘爸爸’而已。每个‘爸爸’都有自己的兵马和地盘，所以决定员工命运的还是人，而非制度。人治的必然结果就是员工都把心思花在琢磨如何取悦‘爸爸’上了。作为‘棋子’，员工只有两个选择：要么找个‘好爸爸’，要么当一辈子‘卒子’。”
