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人们通常只愿意做考核兑现的事,而不愿意去做提倡的事。
有这样一则故事。黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。有一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”,于是它买来了一套昂贵的测量每只蜜蜂对花的访问量的绩效管理系统。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂接触的花的数量,并奖励访问量最高的蜜蜂,但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜。于是,它直截了当地告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度:重奖当月采花蜜最多的蜜蜂;如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了,两只熊查看比赛结果,黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。[1]两只熊同样都对蜜蜂们应用了绩效管理系统,也同样都有激励机制,为什么结果如此悬殊呢?
从绩效考核的方式来看,黑熊的绩效考核体系虽然很精确,但它评估的绩效(每天对花的访问量)与最终的绩效(每天酿出蜂蜜的数量)并不直接相关:由于黑熊的蜜蜂并不知道黑熊是在和棕熊比赛,即最终目的是为了产出更多的蜜,只是知道绩效考核的目标是提高对花的访问量,因此,蜜蜂们都不采太多的花蜜,因为采的花蜜越多,飞起来就越慢。最终导致黑熊的蜜蜂对花的访问量很高,却产的蜜很少。而棕熊直接将评估的绩效(每天采回花蜜的数量)和最终的绩效(每天酿出蜂蜜的数量)联系起来,棕熊的蜜蜂们也很明确棕熊的最终目标,因此,就尽可能采更多的花蜜,最终产的蜜也很多。
从激励效果方面看,黑熊只是在每一个季度后才奖励访问量最高的蜜蜂,激励的及时性和效果差一些。而棕熊是每月重奖当月采花蜜最多的蜜蜂,激励的及时性更强、力度更大。另外,由于黑熊奖励范围太小,蜜蜂之间竞争的压力太大,一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息,比如某个地方有一片巨大的槐树林,它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样,虽然采集花蜜最多的能得到最高的奖励,但其他蜜蜂也能捞到部分好处,因此棕熊的蜜蜂之间相互合作,远比黑熊的蜜蜂单打独斗采的花蜜多。
将这则故事运用到企业人力资源管理中,会带给我们两点启示。
第一,员工的绩效考核指标一定要和组织目标一致。一般来说,员工只做考核的事情,或者说他们只做能够影响自身实际利益的事情。所以,绩效考核的指标一定要选择清楚。如果考核的指标没有和企业的最终目标相一致,则考核就没有实际意义,还会对企业的最终目标产生相反的作用。此外,从考核的等价性来说,员工只做考核的事情还是不够准确,应该是员工只做考核能够兑现的事情。也就是说,那些考核不能兑现的,不做也不会受到惩罚的,可做可不做的事情一般来说是不会有人做的。因此,能得到有效执行的考核,不是写在纸上的考核,而是会影响到员工实际利益的并能得到兑现的考核。例如,有些企业管理者不重视绩效考核的执行,只是将其当成上级任务来完成,考核结果只是做个记录,不对被考核者最终的薪酬和职位升降产生影响。这样,奖惩的力度和考核的结果不直接挂钩,致使员工不重视考核,考核就形同虚设了。
第二,对考核优秀的员工,要保障激励的及时性,同时,激发起所有员工的团队精神也尤为重要。现代心理学研究表明,及时激励的有效率可达到80%,而延迟激励的有效率仅为7%。激励到位,员工的工作积极性和主观能动性提高了,就不会只限于考核要求的工作,还会主动承担公司提倡的工作。此外,团队激励有助于促进团队成员间的相互合作,从而提高团队的工作业绩,为企业带来更多的收益。
从员工只做考核的事,到员工主动去做提倡的事,这中间是一个很难跨越的过程,不仅需要管理者实施有效的绩效考核,还需要及时、有效地激励。
