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在当前经济形势下,很多企业开始“组织瘦身”,思考放弃不擅长的领域,精简非核心业务领域的人员。然而,面对未来经济的诸多不确定性,组织精简到什么程度才合适?以及组织精简以后,面对下一轮的业务需求,下一轮的经济复苏,企业如何以快速的反应能力快速翻身?人力资源管理者该何去何从?是继续原来的老路,雇佣足够多的人员?还是改变原来的思维习惯,进行组织层面商业模式的改变?今日的问题起因于昨天的解决方案。深圳一家专门从事光电产品研发和生产的公司,连员工的餐饮都是通过自雇厨师来解决的。可以说在本轮经济危机出现后这样的企业很多,这样的管理模式也频频被报道。http://www.chinavalue.net/Article/Archive/2009/6/3/178800.html
但武巍认为:这属于人力资源管理战略性的缺失,在前面的文章中就已经谈到了,招聘或者说人力资源管理更是需要这此经济危机中获得重点关注和资金倾向的,不但是可以使公司顺利逃过此次的危机,更是为了在环境好转之时能“鲤鱼打挺”式的实现转身。
HR机构专业化的资源优势,不但能使企业在市场竞争中“轻装上阵”,往往在运作效率上还会起到事半功倍的效果。同时,商业职能外包服务作为人力资源整体化服务的一个体现,除了节省企业不必要的开支外,还能提高团队的运营效率,使企业有更多的时间专注于核心业务。
这方面的事例,不胜枚举。在实现了优势互补、强强联合后,户选择与我们进行商业职能外包服务的合作,构建一个硬件设备采购团队。合作中为企业建立一个与团队运作目标相关,与团队运行同步的管理机制,包括健全团队的管理架构,制作团队运作工作手册,根据团队实际情况安排相应培训,团队工作绩效的定期检测,人员的备份计划等,增强了企业的核心竞争力和对环境的应变能力。使企业在中国的订单完成率由原来不足90%达到97.81%,超过了历史同期水平,实现了最大化上的突破。
人力资源外包服务的理念在国外相对比较成熟。国内的这些做法,大多也是国外成功应用经验的延续。一家国际知名跨国公司在中国成立的合资企业,就是借鉴了国外的做法,将人才测评外包给专业的人力资源公司。在中国,人力资源外包服务也在不断深化,以支撑到企业人力资源策略的制定。如上面提到的中高端服务产品商业职能外包、人才测评,除此之外,人力资源外包服务可以根据企业的特定需求,将一个或多个人力资源服务项目进行整合,如人才推荐、招聘、培训、测评、咨询等服务进行整合,应用到具体的业务项目。譬如现在很多企业都希望精耕细作新锐城市,首当其冲需要解决的就是人才问题。企业可以将新兴城市的人力配置外包,通过HR机构的网络优势,获得新锐城市的人才结构情况,了解所需技能领域人才从一线城市到新锐城市的意愿。通过该咨询,制定可行的人力资源操作方案,支持企业在新锐市场更好地开展业务。市场推广活动也是一样。如车展不是年年有,汽车公司不需要长期自行雇佣所需要的现场引导和接待人员。通过人力资源外包服务,获得这些人员,获得这些服务。
这样的思维方法可应用到企业的方方面面,使企业在市场竞争中“轻装上阵”,应对自如。然而人力资源管理者真正地去改变思维还需要一个过程。这种组织层面商业模式的改变和建立,需要人力资源管理者站得更高,看得更远,深入理解公司的业务,积极地参与公司策略的制定。
