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人力资源的获取与配置体系以组织的职位分析、任职资格体系和素质模型为基础,系统性地建立了人力资源的进入、配置、以及内部再配置的动态运行机制。从组织所处的宏观环境来看,组织获取人力资源的途径主要通过外部劳动力市场和内部劳动力市场来实现,其中包括狭义的获取和广义的获取。
一、狭义的人力资源获取、价值贡献及获取方式
1、狭义的人力资源获取
狭义的人力资源获取根据企业战略规划和人力资源规划的要求,围绕着人员补充计划、人员调整计划等需求,强调从外部劳动力市场获取合适的人才,通过网络招聘、人才交流会、职业中介机构、校园招聘、猎头公司以及员工推荐等方式去获取外部的人才资源;同时,根据组织内部劳动力市场的供给情况,对于部分职位需求采取内部竞聘、轮岗晋升等方式,通过人员在组织内部的流动满足需求。
(图1)
在人力资源获取的过程中,很多组织采用的招募方式主要是对候选人知识、技能和工作经验等既定因素进行评价来选择合适的人员。美国学者莱尔.M.斯潘塞和塞尼.M.斯潘塞博士从特征的角度提出了“素质冰山模型”(见图示1)。素质冰山模型把个体素质形象地描述为漂浮在洋面上的冰山,其中知识和技能是基准性素质,属于浮出水面的表层部分,这部分是对任职者基础素质的要求,易于测量和观察。很多组织在人员的招聘、甄选中,普遍做法是依据职位分析和任职资格要求,通过面试、笔试、各类测评等方法对候选人的所具备的知识技能进行评价,以判断是否符合岗位的任职要求,说明了组织将更多的时间放在了弥补员工的“技能缺口”上,而忽略了对其内在特征的发掘和评价。
关注知识与技能的评价,只是考察了候选人在职位分析和任职资格要求方面是否符合职位的任职要求,考察的层面仅限于人与工作的匹配。从素质冰山模型来看,浮出水面的基准性素质并不能将表现优异者与表现平平者区别开来,也就是说能否促使一个人发挥绩效和潜能的因素来自于内在的动机、品质、自我认知、角色定位等潜藏于水下的深层部分的素质,属于鉴别性素质,它是区分绩效优异者与平平者的关键因素,也是决定个体与组织能否匹配的关键因素。大部分组织忽略了对个体可鉴别素质的甄选,仅仅关注于其外在的技能和知识的考评,导致了候选人上岗后,从工作胜任角度考察是合格的,但是因内在的特征与组织环境、文化、组织原则等核心要素不能溶入,导致被解聘和离职。例如曾经三次荣获“中国十大最佳雇主”之首的上海波特曼丽嘉酒店,给每位应聘者准备的第一道选拔程序是共有55个问题的问卷,相当于一次心理测评,由此判断候选人是否具有从事服务行业的天赋和热情。这一关之后,才会进入岗位知识技能的测试。而部门负责人和酒店总经理在接下来的面试环节,还会就职业发展目标和酒店文化适应能力等加以评估。通过招聘不但要考察技能,更要考察求职者的态度。在很多情况下,招聘的目的并不是寻找具备合适经验的人,而是寻找具备合适思维方式的人。
2、如何提高狭义的人力资源获取对于组织发展的价值贡献?
全球化和知识经济时代对组织创新能力的挑战日益加剧,帮助组织找到合适的人才的招聘模式,达到“人与工作匹配、人与组织匹配、人与组织的发展相匹配”的人才获取目标,建立基于潜能的招募模式成为人力资源获取的关键点。它从本质上抓住了预测组织战略实现过程中对人员素质要求的持续变化,不仅局限于当前的需求而且从满足组织未来发展对人力资源的动态需求来甄选人才,通过识别员工的内在潜力,使组织所挑选的人员与组织的期望保持一致。著名的手机制造商诺基亚在人才招聘时十分注重候选人的潜能,只要所学的专业与工作岗位差别不是很大,公司在挑选人才时不会过分看重他所学的专业。诺基亚认为应聘的人没有失败或成功之分,而只有他是否适合某一具体工作岗位的差别。这种人才获取理念的转型,使人才选拨更加全面和完整,通过对员工内在的素质和潜能进行科学评价和甄选,提高组织的适岗率,充分地实现人力资源合理配置。
3、基于潜能的人才获取的方法?
关注潜能的评价,要从组织的层面评价员工所掌握的专长、素质、能力能否满足组织当期和长期战略目标的实现,在此基础上,采用科学的方法收集信息,通过测量与评价相关的行为取向和素质特征,预测个体未来的绩效。例如根据素质冰山理论,对个体的价值观和角色定位进行评估,能够考察个体与组织的价值观及基本行为理念是否一致,对其动机、内在特征的测评能够判断其在今后的职业发展中自我期望是否与组织的期望能够保持一致。潜能评价的方法主要有评价中心技术、关键事件访谈法,工作样本测试、人格测试、背景资料分析等。所有评价方法围绕的核心是素质模型,根据企业战略实现的要求对员工素质进行定义,首先要开发并建构素质模型,围绕着素质模型定义各类素质要求,开发评价工具和方法,对评价方案进行技术设计。这一点也说明了培养娴熟掌握测评技术的专职人才是关键因素,他们对于确定每一个案例,讨论或者扮演活动对应于评价哪些素质的决策是十分重要的,影响到整体测评的结果的效度。最后环节是实施测评,用五个行为可以概括其实施的过程,即评价,观察、归纳、记录、整理,最后形成报告进行应用。
二、广义的人力资源获取与配置、具有的价值贡献及获取途径
从资源基础理论来看广义的人力资源获取就是从组织内部寻找组织竞争优势的一种做法。任何一家组织都是资源与能力的独特组合,这些资源和能力是组织战略的基础,也是利润的重要来源。因此,广义的人力资源获取在狭义获取的基础上,主要关注组织内部人力资源的获取与再配置,舒尔茨认为“人力资本是促进现代经济增长的一位因素”,在组织关注存量和增量的变化及增长幅度的时候,人力资源的存量和增量的变化是组织绩效增长的重要组成部分,组织通过发现员工的新价值以及通过培训和开发等手段使组织内部人力资本的存量增值等过程,提升现有员工的人力资本含量,从而实现组织内部人力资源的再配置。
1、从库克曲线谈广义的人力资源获取
(图2)
美国学者库克提出了人的创造力周期的统计曲线(如图2),从人的创造力变化特征论证了人才流动的必要性。库克曲线中OA是创造力的导入期; AB表示参加工作的初期,即创造力的成长期的情况。 BC为创造力的成熟期,也即为创造力发挥的峰值区,这一峰值水平大约可保持1年左右,是出成果的黄金时期; CD为初衰期,创造力开始下降,持续时间约为0.5年～1.5年; DE为衰减稳定期,创造力继续下降并稳定在一个固定值,如不改变环境和工作内容,创造力将在低水平上徘徊不前。从库克曲线可知,一个知识型员工在同一个工作岗位上创造力较强的时期大约有4年。创造力的发挥有一个最佳期,超过了一定年限,员工的创造力会进入衰减稳定期。库克曲线对于人力资源获取与配置的指导意义是:根据人的创造力特征进行人力资源的获取和配置,从组织动态变化的职位需求出发,及时评估、界定员工的新能力、新技能,对处于不同能力阶段的员工实现多次的获取和再配置,实现个体与组织的共同期望,达到人与组织最大程度的匹配。
由此可见,员工的价值伴随着组织的不断发展获得增值和提升,及时识别员工的新价值、为员工提供适合其自身发展阶段的平台,是人力资源获取最为重要的一点。从这个意义上来说,广义的人力资源获取解决了组织内部人员处于停滞固化的缺乏创造力的问题,引导员工在组织内部实现职业规划和良性发展,提高了人力资源管理的效率,即适岗率。
2、广义的人力资源获取与配置帮助组织形成持久性竞争优势
一般来说,资源本身并不能产生竞争优势,只有当组织熟悉其拥有的资源的价值,然后采取适当的战略,才能成为竞争优势的资源。而且资源要同时具备价值、难以模拟、不可替代、稀缺四个属性时,才有可能成为竞争优势的基础。也就是说,要将上述四方面的特性结合起来,企业才能够拥有一种潜力,该潜力可以为给企业创造一种持久性的竞争优势。因此,广义的人力资源获取要研究如何采用科学的管理方法和技术,通过对人力资源的价值、难以模拟、不可替代、稀缺性进行整合与提炼,为组织创造持久的竞争优势。
广义的人力资源获取与再配置是人力资源管理系统的重要组成部分,它以组织战略和目标为依据,与人力资源规划、绩效考核、职业生涯发展等职能相互支持,形成了一个独立运行的系统。从渠道上来说,通过组织内部竞聘、工作轮换、职位晋升等实现。获取与配置的主要需求来源为:
(1)人力资源规划
人力资源规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平稳的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必要的数量和质量的人力资源。人力资源获取与配置要以此为依据,通过甄选、评价等活动为组织发展提供必要数量和质量的人力资源。人力资源规划以组织战略为基础,当组织战略与经营方式发生变化时,人力资源规划应随之不断调整,人力资源获取与配置正是基于这种动态变化的需求,对组织所需要的人力资源进行调整、补充、再配置,由此可见,不能仅仅简单地预测人力供给与需求的变化就进行获取与配置,要与人力资源管理系统的其他系统支持与配合,才能保证适时、适人、适岗。
(2)绩效考核
通过绩效考核,解决组织内部出现的“人岗不匹配”的现象,对于个体素质能力水平和职位要求存在较大的差距的员工以及现有职位而言,都存在再次配置的需求,人力资源获取与配置,主要根据绩效考核的结果,与人员聘用、职务升降结合起来,在有利于改进绩效的前提下,重新配置人力资源。
3、职业生涯规划
依据人力资源规划的着眼点不同,可以分为仅考虑组织利益的人力资源规划和兼顾组织与个人利益的人力资源规划。在知识经济时代,人力资源规划所要实现的组织目标要包括个体利益和目标的实现,人力资源管理就是力求使组织发展与个人的成长发展协调一致的过程,最终目的是实现组织与个人的同步增长。在人力资源的获取和配置方面,培育员工的能力和素质,基于员工职业发展规划的实现,通过工作轮换、职位晋升等形式实现人力资源的再配置与再开发。
综上述,解析人力资源获取与配置的内在功能和价值贡献,能够帮助组织充分评估人力资本含量的潜在变化和绩效增值,使人力资源管理系统为组织的战略目标实现提供坚实的战略基础。
