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案例：由中韩三家合资企业整合而成的MT公司，其主要产品为百叶中空玻璃、太阳能超白玻璃及铁艺类玻璃产品。其中百叶中空玻璃和铁艺中空玻璃为出口产品，2006年开始推向我国国内市场，基于产品可观的利润和良好的销路，公司规模迅速扩大，现有员工600余人。正如很多这样迅速发展的企业一样，扩张的同时给企业带来了一系列的问题，这些问题首先反映在人员配置和整体人力资源规划管理方面。
家族式管理是许多中小型企业的常用管理手段，对于一贯注重和推崇传统家族观念的高句丽民族，这种管理手段更是顺理成章的方式，MT公司是比较典型的中韩合资企业，也不可避免地沿袭了这种管理方式。在公司初建阶段，这种管理方式汇集了公司的凝聚力，由于员工与管理者之间以及员工与员工之间彼此有充分的信任和了解，使得许多繁杂的问题变得简单和易于操作，省略了许多请示批复的中间环节，工作效率得到了有效保证。但是，随着公司规模的扩大，管理机构逐渐专业化和制度化，人员也不断增多，在不断完善公司组织结构的过程中，出现了这样两个问题：第一，组织机构的改善没有建立在不断完善的工作流程基础上。如许多这样迅速发展起来的企业一样，MT公司仅仅简单拆分和设置了一些部门和组织机构，安置了一些人员。而且一些简单的、武断的、甚至急于求成的膨胀作风不仅没有使得企业的组织结构更完善更合理，反而由于冗余的职能设置和人员编制影响了企业的经营决策效率，没有从根本上达到完善组织机构的效果；第二，家族式管理缺乏灵活性，在许多沟通环节障碍重重。企业的领导者注意到，闭合的方式不仅不利于管理，而是越来越阻碍组织机构向程式化和规模化发展。因此，公司高层认识到只有建立适合本企业的科学的人力资源管理模式，从组织机构的完善，到绩效管理手段的运用，到培训开发的实施，到职业生涯规划的设计，建立完整实用的管理模式并付诸使用，才能从根本上解决目前的困境，使得公司在发展过程中不断自我完善，保持良好的竞争优势。
由此，在深入分析该企业存在的问题基础上，企业领导者应打开思路，针对韩资企业的一些特点，寻求一种顺应企业发展，适合中国环境的相对合理的人力资源管理模式，使MT公司不断提升自身管理水平，保持在行业领域中持久稳定的发展态势。
公司在2005年10月成立时，由于人员编制不足，管理机构很简单，其组织机构和人员配置情况如图1所示：
图1 MT公司2005年组织机构图
到2007年3月，经过一段时间的运转和磨合，人员配置不断完善，经简单调整并局部完善的组织机构如图2所示：
图2 2007年MT公司组织结构及人员设置
案例解析：2005年，MT公司在人力资源管理方面基本沿袭原合并前企业的家族式管理方式。由于规模不断扩大，管理的弊端不断凸显，2007年伊始，中空百叶车间大规模的罢工和集体离职使得这种矛盾更加急切地摆在管理者面前，当前公司在人力资源管理方面面临的问题，从技术角度分析，综合起来有如下几个方面：
(1)招聘渠道单一 2007年1-3月，由于公司外部环境影响，股东关系发生较大的变化，其中一个股东撤资，并无视公司专利保护，到外地重新组建企业，不可避免地带走了一大批熟练工人。MT公司为了保证相对正常的经营生产，经历了很艰难的阶段：一方面要不惜代价保证客户利益，以稳定公司产品销路；另一方面，一部分熟练工流失，使得生产效率大大降低，不得不依靠加班加点来保证产量。在这种特殊情况下，公司采取了以内部引荐为主的应急措施来大量招聘人员。这种方式有其优点：第一，引荐人会把公司情况较为详细地介绍给被引荐人，节约了做广告这部分招聘成本；第二，被引荐人是在知晓工作环境和基本薪资情况的前提下来应聘的，有利于招聘的成功。虽然有上述优点的存在，这种方式的缺陷也不容忽视：首先，应聘人员鱼龙混杂，人力资源部门对应聘人员知识结构和技术水平不好控制；另外，这样做的结果是使得原本就存在的裙带关系更为复杂，给下一步的培训、评估和激励造成了一定的工作难度，也使得生产管理面临一些不必要的困难；其次，管理不规范，人员档案不健全，人力资源部门对人员流动不能及时做出反应。
(2)激励机制缺陷 员工之间的差异不仅表现在文化层次和工作经历上，而且也表现在个人素质、道德品质、思维方法等各个方面。利用有效的激励机制使不同的人发挥不同的作用，为公司的发展服务，就是激励机制需要完成的工作。如果没有激励机制，员工的主观能动性就不能得到充分发挥，如果激励机制不健全或者不严密，造成员工之间考核不公平，不仅不利于管理，反而会给正常的工作制造不必要的障碍。至2007年3月，MT公司还没有成型的激励机制。员工薪资虽然有结构设置，但标准工资部分完全固定，而且人员之间没有差别，员工薪资的差别基本只体现在个人的工作时间上；虽设置了奖金，但奖金的给付标准不明确。这种平均主义的薪资标准，使得员工普遍对薪资存在不满，这种情况势必对员工的工作积极性产生不良的影响。
(3)培训与培训需求评估不足 MT公司人员结构复杂，员工素质参差不齐，有效的培训更显得尤为重要。但是，截至2007年3月，MT公司的员工培训工作几乎是空白，没有培训场地，没有培训教材，没有培训需求分析；仅有的一个培训计划，也仅仅是为了应付客户访问而做的一纸空文。员工入职、转岗、晋升都没有相应的培训。因此，做好有效的培训需求分析和评估，弥补公司在培训方面的不足，着手进行员工培训是目前应该放在第一位的工作。
(1)招聘渠道单一 2007年1-3月，由于公司外部环境影响，股东关系发生较大的变化，其中一个股东撤资，并无视公司专利保护，到外地重新组建企业，不可避免地带走了一大批熟练工人。MT公司为了保证相对正常的经营生产，经历了很艰难的阶段：一方面要不惜代价保证客户利益，以稳定公司产品销路；另一方面，一部分熟练工流失，使得生产效率大大降低，不得不依靠加班加点来保证产量。在这种特殊情况下，公司采取了以内部引荐为主的应急措施来大量招聘人员。这种方式有其优点：第一，引荐人会把公司情况较为详细地介绍给被引荐人，节约了做广告这部分招聘成本；第二，被引荐人是在知晓工作环境和基本薪资情况的前提下来应聘的，有利于招聘的成功。虽然有上述优点的存在，这种方式的缺陷也不容忽视：首先，应聘人员鱼龙混杂，人力资源部门对应聘人员知识结构和技术水平不好控制；另外，这样做的结果是使得原本就存在的裙带关系更为复杂，给下一步的培训、评估和激励造成了一定的工作难度，也使得生产管理面临一些不必要的困难；其次，管理不规范，人员档案不健全，人力资源部门对人员流动不能及时做出反应。
(2)激励机制缺陷 员工之间的差异不仅表现在文化层次和工作经历上，而且也表现在个人素质、道德品质、思维方法等各个方面。利用有效的激励机制使不同的人发挥不同的作用，为公司的发展服务，就是激励机制需要完成的工作。如果没有激励机制，员工的主观能动性就不能得到充分发挥，如果激励机制不健全或者不严密，造成员工之间考核不公平，不仅不利于管理，反而会给正常的工作制造不必要的障碍。至2007年3月，MT公司还没有成型的激励机制。员工薪资虽然有结构设置，但标准工资部分完全固定，而且人员之间没有差别，员工薪资的差别基本只体现在个人的工作时间上；虽设置了奖金，但奖金的给付标准不明确。这种平均主义的薪资标准，使得员工普遍对薪资存在不满，这种情况势必对员工的工作积极性产生不良的影响。
(3)培训与培训需求评估不足 MT公司人员结构复杂，员工素质参差不齐，有效的培训更显得尤为重要。但是，截至2007年3月，MT公司的员工培训工作几乎是空白，没有培训场地，没有培训教材，没有培训需求分析；仅有的一个培训计划，也仅仅是为了应付客户访问而做的一纸空文。员工入职、转岗、晋升都没有相应的培训。因此，做好有效的培训需求分析和评估，弥补公司在培训方面的不足，着手进行员工培训是目前应该放在第一位的工作。
(4)管理平台和基础设施有待完善 完善和健全有效的激励机制和薪酬结构整理工作是建立在完整的管理平台和基础设施基础上的。MT公司在2007年重新整理了组织机构以后，原来的工作流程基本被打乱。由组织机构的变化可以看出，原来综合办公室职能包含了行政、财务、人力资源、采购供应、市场营销、产品研发等几个方面的内容，但人员设置并不多。因此，工作流程不清晰，职责交叉合并现象很常见。在公司初创阶段，这样的模式是很正常的现象，随着管理职能不断健全，工作流程建设就显得越来越重。MT公司在2007年3月对组织机构进行了调整，调整后的组织机构基本符合公司现状和工作流程，但研发和采购供应由总经理直接统领，在今后的发展过程中，随着公司规模的扩大，这样的流程不免会显露弊端。另外，为了完善激励机制，进行有效的绩效考核，还需要完善生产的工艺流程、工人的操作规范管理等基础设施，以便对一线工人的工作进行量化考核。
由此，MT公司在发展过程中认识到这些问题，亟待探讨如何重新构建适合自己本身发展的人力资源管理模式，完善人力资源管理工作，整合人力资本结构，使企业在同行业中保持竞争优势，不断向良性发展。
针对企业实际情况，按照习惯的工作思路，笔者认为，对于MT公司人力资源管理模式应按照如下步骤进行设计：
第一步，整理公司组织架构，对原有组织架构的不合理部分进行分析，并进一步做出改善方案。
第二步，完善薪酬结构设计。薪酬结构的调整应该是在健全组织结构、明确岗位职责、完成岗位评价的基础上，结合财务成本分析来制作方案，进一步做好年度薪资预算计划，从而完成决策。
第三步，是根据企业员工层次，做员工培训方案设计和培训计划。员工培训是建设企业文化的最有效的方式，管理者对于企业发展的深层次的思索只有在培训的过程中才能不断向基层渗透。
第四步，在培训的基础上，完善中高层企业管理者的职业生涯设计。中国工程院院士、太原理工大学校长谢克昌曾经呼吁，对待人才绝不能再进行榨汁式使用，要为其学习、深造和提高创造必要的条件，以实现人才使用的可持续发展。企业发展离不开人，人才的可持续发展可以造就企业的可持续发展。
另外，随着中国相关法律的不断健全和完善，跨国企业对于劳动合同的签订和管理也成为必须重视的问题。在现有法律法规和中国传统道德规范的背景下，不仅需要掌握法律条款，还需要通晓法理，才能制定有可操作性的完善的规章制度，达到既能让员工满意，又能对企业负责。
分析MT公司情况，对其人力资源管理的整体模式做如下设计：
(1)人力资源战略同企业竞争战略相一致 人力资源战略的制定以企业总体的发展战略 成本领先战略和技术领先战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，在确定企业人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。
(2)员工培训是企业发展进程中解决人才需求不足的重要途径 由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有发展中的企业都面临严重的人才缺乏问题。解决人才问题的一个良好途径，即企业可以通过培训弥补人才的不足。需要指出的是，一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时也应根据企业自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。
(3)基于成本考虑的本土化模式 一般来说，投资中国的韩资企业，由于有大量中国朝鲜族员工参与高层管理，本土化程度比较高。基于成本考虑，MT公司也应采取本土化的人员设置模式，在高管人员设置上遵循中国本地的人力资源管理习惯。公司主要雇用或选拔高级管理人员，可以首选中国朝鲜族员工，他们精通韩语和汉语，能与韩籍高管进行顺利沟通。为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，公司的总经理仍由通晓韩国文化并与韩籍董事长长期共事的中国管理者承担。
(4)创造新型的人力资源管理模式，发掘新的利润增长点 在个别环节或者个别位置，企业的人力资源管理可以超越传统的人事管理模式，具备为企业创造新价值的功能。这种价值创造主要体现在两个方面：一是人力资源管理的新模式一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。企业应该不拘一格，充分发挥其人力资源的潜力，在长期发展中不断积累经验，向管理要效益，向管理要市场。
(5)加强企业文化建设 企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取巨额利润。企业的文化建设一般要关注以下几点：首先要确立文化建设的目标；要有企业自己的口号或精神标语；企业和员工之间能形成良好的“心理契约”。
(6)制定真正有效的激励机制 激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力，资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。激励机制的最重要部分体现在对员工的奖惩制度上，有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。
确认了这样的人力资源管理整体模式，就可以从薪酬管理、绩效管理、培训与开发、职业生涯规划、劳动关系与社会保障管理等几个方面进一步做细致深入的研究和分析，以确定每个环节的具体方案，根据企业自身特点，提出重构人力资源管理模式，并整理公司人力资源的设计思路，提出针对相应的人力资源管理的关键技能点，设计改善人力资源管理模式，以稳定企业的经营管理。
