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美国心理学家迈克·利兰提出人的“素质冰山”模型——冰山水面以上的部分是知识和技能,其特点是可易观察、可测试和易习得,如专业知识、管理知识、计算机操作技能、语言表达技能等;冰山水下部分是自我认知、社会认知、个性品质和动机,它们隐藏在行为的背后,但对人的行为以及行为后果却起着更关键的作用。
因此迈克·利兰指出一个人的职业成功,主要源于人的动机、个性品质及认知,而其知识和技能只是其中重要部分。推而论之,技术出身的人成为优秀管理者的关键不在于专业多强,而在于其个人内在的动机、认知、品质和意志等是否更符合管理者素质模型。
而国内不少专家也认为,“七分管理,三分技术”,CIO优良与否,与技术出身有关,更与整体素质有关。目前CIO作为技术官,其管理角色愈来愈重要,甚至不少时候超过技术角色。
“七分管理,三分技术”,更多的非IT人员担任CIO
这就不由让人想起目前业界争论越来越激烈的“CIO岗位,能否是外行领导内行”的焦点话题。
众所周知,刘邦能造就西汉王朝的大业,不是他有多大的战术谋略、多强的带兵之术,相反他谋略不如张良,用兵不如韩信,但难能可贵的是,刘邦具有很好的组织管理能力,能识别他们的能力和特长,能知人善用、爱惜人才、人尽其才,为我所用,最后成就霸业。
近期,IT巨头IBM与著名商学院INSEAD联合发布了一份2008年ASEAN(东盟)CIO领导力研究报告,调查报告中显示,越来越多的CIO并非来自技术专业领域,越来越多的非IT人员开始担任CIO一职。在美国,150位被调查的CIO中,36%为非IT专业出身,该数字比以前有所增加。INSEAD商学院的执行总监Bruno Lanvin也指出,现在有渐多的CIO来自于非IT岗位,比如销售和市场部门、人力资源管理部门、财务部门和工程部门,而这一趋势有利于IT与各业务部门的融合。IBM新任CIO Mark Hennessy就是来自于市场销售部。
而据统计,国内早期在任的CIO,83%是IT技术类专业出身,包括计算机科学与技术、系统工程、软件工程、通信工程、电子等;有10%是非IT的理工科类专业出身,包括物理学、数学等;经济管理类出身的CIO则占6%,主要分布在工商管理、信息管理等专业;经济学科班出身的CIO仅有1%。
为何CIO的出身源地会发生越来越明显朝非IT专业领域的变化、倾斜?笔者以为,一是CIO的职能正在从技术规划和实施转向战略规划;二是CIO所需资历正在发生变化,需要具有技术/工程和财政、营销及战略规划背景;三是CIO将更多地争取企业内部的员工和外部的客户支持,以顺利推进IT建设,公关能力日显重要;四是CIO需要更多的整合能力、管理能力来支持越来越多的企业重组并购的行为和业务,这是形势需要。而在最新的软件工程师考试大纲中也可看到,所列出的14项考试要求中,有关计算机技术知识的考核项目还不到三分之一,这就凸显非IT领域的综合素质、复合才能的重要性。
总体来说,如今时代对CIO的素质要求更倾向于管理能力、业务水平是个趋势,证明我们国家和企业已经意识到信息化不仅是技术知识,还更多涉及到应用层面,涉及到管理层面以及业务层面,单一的“跛脚”的CIO是难于立足的。
CIO,英雄不问出处
民生银行的董事长董文标曾经说过,他的CIO甚至可以不懂IT。此另类的讲话,在IT引起很大反响,议论纷纷。但细究其本,其实董文标言下之意就是“不管黑猫、白猫,能抓老鼠就是好猫”。也即不管是正宗IT专业出身的,还是非IT的理工科类、经济管理类出身的CIO,只要他能高效经济推动企业信息化进程、为企业带来确实的业务成长和利润增长,就是好的CIO。正所谓“英雄不问出处”。
不同规模企业,不同生产管理流程,不同IT建设目标,不同企业文化,需要角色不同的CIO。
有的企业需要技术很强的CIO,有的企业需要管理经验丰富、高超的沟通协调技巧的CIO,有的企业需要具有战略目光、整合信息战略能力的CIO,但不管怎么样,“能抓老鼠就是好猫”,“复合型人才就是最好的‘猫’”。因此在许多企业,CIO作为中高级管理层的一员被赋予了很多重要职责,技术、管理和业务是CIO必不可少的三大知识体系。
我们知道,不少企业ERP建设,不仅没有促进企业的发展,反而成了企业的一种障碍,关键就是在ERP建设中,未能与企业的业务流程结合起来,得不到企业上下层的支持。而有过信息化实践经验的CIO的最大工作体会就是上任何一项IT项目的难点其实不在于技术方案,而关键是怎样完善企业管理流程、如何做好企业上下层思想沟通与支持的问题。
因此CIO不仅要具有坚实的技术背景,而且必须擅长商业、财务、领导艺术、组织与文化等技能,树立业务与商业概念,掌握高超的沟通协调技巧,能够带领企业IT团队,还要能高瞻远瞩地整合信息战略和业务战略,全面顺利推进企业信息化战略。
企业信息化建设内围包括企业的研发、生产、计划、营销、市场、物流等核心业务流程,外围包括企业的愿景、发展目标、价值观等企业文化范畴,由业务部门或管理部门出身的人来做CIO,从某种战略意义而讲,会更合适、实效。因为企业信息化建设最重要的任务是高效运作人力资源管理、财务管理、组织结构、行政程序等基础资源,充分让人与人融合、人与物融合、人与技术融合,而此显然熟悉集团业务、管理构架的经理人在这方面更占优势。
至于企业为了达到某种目标,具体应采用什么样的技术实现、技术间的优劣等细节问题,完全可以交给IT部门专业的技术人员去解决,或者利用某些外部资源来做,如外包。
而若CIO老带着技术的眼镜看公司方方面面,以技术自居,以技术治IT,常会看不到真正的管理需求、业务需求,对营销、客户需求等商业的概念也会了解不足,企业信息化解决方案或不对位,或南辕北辄,或成了“跛脚”。 即使某个CIO曾经是多么杰出的技术专才,如果CIO的职位做久了,很多技术细节也会慢慢地变得陌生起来,何况如今技术日新月异,更新升级非常快。
其实对于底层的IT技术细节,CIO并不需要太多关注、参与,事必躬亲,有可能是捡了芝麻,丢了西瓜。可以说,对技术掌握得太深、参与太深,有时反而会限制CIO更高一级的关注面,变得“只见树木,不见森林”,很难从全局角度、战略观点思考、运作信息化。
当然,所谓的“CIO可不懂IT”这种说法确实有点极端。CIO完全是外行也不行,因为CIO的角色是连接业务与IT的纽带,仍需要懂一些IT基础知识,还是要对技术的概况、前沿的发展有一定的把握,否则他很难与IT部门的技术人员顺畅沟通,更无法准确判断一种新技术会给企业业务、管理机制带来怎样的影响。因此如果把业务与IT完全割裂开来,是不可取的。
因此,一个国家、一个企业的信息化建设,需要张良、韩信型的技术将官,更需要象刘邦这样能将管理、业务、技术三者融于一体的IT设计师、舵手。
非IT背景的,如何当好CIO?
郭士纳当年接掌IBM时,就是典型的外行领导内行。但正是他的出色领导,使IBM重新站了起来。因此,可以说,只要方法得当,肯学肯干,外行领导内行,同样可取得成功。
那么,为今之计,非IT技术背景的经理人,如何当好CIO,成功领导企业信息化建设?在此,不妨列几个拙见,以飨业界。
一是具备全面、均衡的个人品质。优秀的个人品质是成功的管理人员的基本素质,但是艰辛、痛苦的信息化工作,更要求CIO具备超常的个人品质,包括坚忍不拔的毅力、顽强的工作作风、吃苦耐劳的精神、谦逊和蔼的态度以及耐得住寂寞、体贴下属、良好沟通交流的技巧等,尤其是半路出家、转型的CIO更需全面、均衡、良好的个人品质。
二是需要有积极上进、肯学肯干的求知欲望。没有IT背景的外行,如果自学能力特别强,掌握IT技术方面的核心方法、理论,对技术整体发展有前瞻性的把握,再加上他的管理、业务方面的专长,把管理、业务、IT三者融于一体,完全可以做一名很出色的CIO。而一些纯技术背景、技术能力强的CIO,常有一种偏执,他们过分强调技术,追求技术的先进性、高水平,而恰恰忽略了有效性、适用性。这样的CIO虽然有技术背景,也未必能做好。
三是善借“外脑”、管好团队。外行CIO的领导内行时,关键是要组建一个技术精、责任强、纪律严的IT团队。这个团队要对CIO非常信任,同时CIO也要对他们非常信任。这样,对于专业技术方面的事项,95%以上的事情就可依靠这个团队来决策或处理。而CIO就不一定要去写代码,不一定要做系统方面繁杂的东西,也不要过于纠缠于技术枝节问题。他主要职责就是信任团队,协调团队,把握总体开发、建设进度,做一个宏观的指挥者。就象刘邦不一定每天都要去谋略军务,交给张良去办就行,不一定每天都要去带兵作战,交给韩信去做就好了。如果再碰到高深复杂的技术难题,团队无法胜任,亦可找合适的IT服务供应商来一起解决,或外包也行。
值得指出的是,作为一个非IT背景、外行的CIO一定要敢于承认自己不足之处,虚心向工作团队中的下属学习,不要硬充“内行”;同时尊重下属,善待下属,才能构建一个和谐向上的IT团队。
总之,CIO应是“刘邦”式之人。
