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自从席卷美国的信用危机爆发以来,每一天都有很多专家学者对这场危机给出解读,但很少有人触及危机爆发的最根本原因——贪婪
自从席卷了美国金融系统一年多的信用危机爆发以来,很多人都在谈论引发这次危机的原因是什么。但这一切在我看来,都是由贪婪造成的。
美国最大的住房抵押贷款债券发行商之一的贝尔斯登公司(成立于1923年,是全球最大的投资银行与证券交易公司之一,曾是美国华尔街第六大投资银行,全球500强企业之一。主要从事资本市场、财富管理等领域的金融服务)被吞没了。
美国国际集团(AIG)(AIG是国际性保险服务机构。同时它在全球各地的退休金管理服务、金融服务及资产管理业务也位居世界前列)、瓦乔维亚银行(Wachovia)(瓦乔维亚银行是美国第四大银行,是最大的多样化金融服务公司之一,向1340万个家庭和企业客户提供银行业务产品及服务)、美林证券和花旗集团等知名金融机构都更换了其首席执行官。媒体报道称,在住房抵押品赎回权丧失率处于创纪录的高位,华尔街解雇了数千名员工之时,全球最大的一些金融机构则发生了3,000多亿美元的资产减值和信用损失。虽然有关这场信用危机的讨论,大都集中于导致这场危机的原因以及监管改革上面,但事实是这样吗?
其实,这场危机的爆发,为人们学习领导力提供了一个重要的机会。
贪婪诱发危机
有些专家将目前的状况描述为“自‘经济大萧条’以来的最大危机”,需要数年时间才痊愈。听到这种说法,我觉得有些莫名其妙。目前的形势确实很严峻,但事实上这场危机还没有发展到那种地步。因为比起20世纪30年代来,我们在这场危机爆发时,就采取了比那时候更多也更有效的应对措施。
引发这场危机的原因是什么呢?在我看来,贪婪是其根本性的原因。华尔街的对冲基金和其他机构,一直在寻找能让它们获取超额金融投资回报的“金融秘笈”。住房抵押贷款市场的崩溃只不过是最新的例证,20世纪90年代后期的dot-com泡沫破裂,则是另一个例证。有常识的人都知道,在dot-com的狂热风潮中,那些没有经常性获利,只有亏损的公司,其股价不可能持续保持在高位。那是一场泡沫,就像17世纪的投资者经历过的“郁金香热”(在17世纪30年代的“荷兰郁金香热”时期,郁金香的一些品种堪称欧洲最为昂贵的稀世花卉。1635年,那些珍贵品种的郁金香球茎供不应求,加上投机炒作,致使价格飞涨20倍,成为最早有记载的泡沫经济)一样。就目前这场次贷危机而言,最初发起这种住房抵押贷款的人应该清楚,隐藏在贷款条款中的高风险和贷款缺乏保护的事实,终将引发抵押品赎回权的丧失。同样,购买住房抵押贷款证券的人以及将住房抵押贷款进行证券化处理的人和其他人也应清楚风险所在。
当然,并不是所有人都是在屋顶倒塌之前一直沉迷于这种游戏的。普信集团(普信集团是美国国内领先的专业性投资管理机构之一,在资产管理业务领域拥有长达70年的经验)就在危机的早期,因为对高风险的担心而从市场全身而退,华尔街其他反对在“庞氏骗局”中下赌注的机构也都安全身退。庞氏骗局是一种投资欺诈形式,投资者的回报并非来自真实的商业业务,而是来自新加入的投资者投入的资金。“庞氏骗局”得名于查尔斯·庞兹。
贪婪折射出领导力的溃败,你因为今天大赚其钱便对风险视而不见,无疑就是领导力缺失的表现。在华尔街,到底有多少人因为为公司的盈利贡献良多,从而公司对他们的监管便少了些呢?怂恿你的公司成为这种策略的同谋者,并不是领导力卓越的象征,而是贪婪的表现。
应该吸取的教训
从华尔街爆发的这场危机中,可以吸取哪些有关领导力的教训?
首先,诚信是领导力的关键。事实上,华尔街并不能始终恪守这一原则。不久前,我参加了一家公司的董事会会议,那家公司是参与一桩重大并购的两家公司中的一家。在为期一个月的谈判中,两家公司的咨询顾问彼此间谎话连篇。他们说,他们准备和另一家公司谈判并购,但他们并没有去谈;他们说,如果并购的价格不能达到自己的预期,他们便会一走了之,但他们也并没有走开;他们说,他们并没有将并购谈判的细节向媒体透露,但他们确实泄露了有关信息。
并不是说华尔街的所有机构都缺乏诚信,但它们中的很多机构确实毫无诚信可言。就像我们的系统对金融交易的重要性一样,我们的经济也必须建立在诚信和信任的基础上,而不能建立在可疑的、声名狼藉的行为基础上。
领导力的另一个重要教训涉及到董事会成员所扮演的角色。过去屡见不鲜的情况是,董事会常常通过解雇几个人的方式让首席执行官逃避责任。尽管董事会必须对公司实施恰当的监督,不过,他们永远也无法彻底了解金融世界的复杂性,无法彻底了解现在的金融衍生产品的交易状况。董事会需要对公司实施具体的监督,因此,他们有责任弄清在必要时引入的外部专家对公司风险状况的评估结果。要想使监督更有效,他们必须依靠审计人、监管者和其他专家。
危机时期,领导者应该谨记能使执行更为有效的几个策略:
1.作为领导者,不要忘了自己是统领一切的人。你必须是那个最后发出“开火”命令的人,必须全身心投入。
2.沟通是必不可少的,重要的沟通需要与你直接进行,而不是经过第三方的“过滤”。
3.拒绝正视现实是将正在走向危机的公司推向困境的主要因素。领导者应该很早就对警示信号作出判断,并在情况演变成一场摧毁一切的危机之前采取矫正措施。
此外,公司董事会还可以利用危机,将其作为发动变革的契机,无论是在“激战正酣”时,还是在一切趋于平静之后。危机为你提供了一个“燃烧的平台”,这一平台不但能让你更快完成变革,而且还能让你实施对组织的系统化改革,而这些改革平时是很难操作的。
强大的领导力能带来强大的恢复能力,一旦系统完成重建,那么,对那些拥有全新领导力的机构来说,它们完全可以变得像以前一样强大。(本文来源:IT时代周刊作者:拉塞尔·帕尔默)
