汤姆逊不抛弃,不放弃

　　金融危机使很多跨国公司在中国的企业及工厂都以减薪、裁员、削减成本作为应对措施。相反,汤姆逊并没有主动地大量裁员。公司虽已逐步完成战略转型,但战略转型再加之金融危机,使汤姆逊去年的成绩平平

　　【汤姆逊亚太区人力资源副总裁高岚建议】

　　“我们建立了一套领导力胜任‘模型’。”推出这项内容,意在为员工未来长远发展做铺垫。考量员工自身胜任能力如何,哪方面是强项,哪方面是弱项,下一步如何发展?以便为员工今后储备更多的能力。让员工明白其自身下一步的发展方向是什么,应该朝哪个方向去努力。差距在哪儿,下一步如何去发展,如何去学习?

　　汤姆逊没有大规模地裁员,零星的裁员也是因某些业务被砍掉才不得已而为之。“虽然这样,我们还是先帮助员工在公司内部其他部门先找到适合他们自身的位置。能内部消化的先进行内部消化,所以我们没有大规模地裁员。”

　　2008年末的一天,因公司业务构架调整,朱明(化名)所在的部门被撤掉,顷刻间朱明面临失业。面对公司的HR高管高岚,朱明满面愁云地说:“对我来说,这是一个非常困难的时期。太太刚得重病,不能上班了,现在正是需要用钱的时候。而我又要失业了,我真的不知道该怎么办才好。”

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　　听到此话,高岚心里一疼,似乎被什么东西刺了一下。高岚并没有想到朱明会在这个时期遭遇如此的不幸,其实公司很看好朱明在技术等各方面的能力,早在决定裁员的三个月前,汤姆逊HR部门就已经开始为朱明在公司内部寻找新的岗位了。但遗憾的是,现有的职位并没有适合朱明的,公司只好将他列入被裁的名单中,这使得已从事人力资源高管职位长达11年的高岚也很无奈。

　　“裁员是一个最痛苦的过程,HR最不愿意做的就是这一项。在将他们招聘进来的时候,大家都是为了同一个目标而努力。而后又要因为业务的转型把他们裁掉,这是非常痛苦的选择。”汤姆逊亚太区人力资源副总裁高岚对《中国新时代》说。

　　2004年10月,汤姆逊在北京建立研发中心时只有20多人,到2006年底已发展到400多人,而2007年底已达700多人。研发中心大多数员工都是博士、硕士,需要找的人才都是高素质和高科技的人才。

　　多年前,因将电视业务出售给TCL,汤姆逊才算真正走进中国人的视野。作为汤姆逊的全球八大研发中心之一,汤姆逊北京研发中心承担全球视频和宽带接入设备的研究和开发工作,以及在中国的产品开发和推广。

　　沟通为上

　　金融危机使很多跨国公司在中国的企业及工厂都以减薪、裁员、削减成本作为应对措施。相反,汤姆逊并没有主动地大量裁员。公司虽已逐步完成战略转型,但战略转型加之金融危机,汤姆逊去年的成绩平平。“所以压力还是挺大的。”高岚说。

　　高岚认为,除外部环境的影响,公司内部的变化同时也产生了很多不确定因素,对于公司员工的心理影响也是比较大的。对此,高岚提出,要加大力度与员工进行充分的沟通。通过各种各样的渠道去与员工沟通公司现在的情况,如发展、业务、战略、人员调整等。

　　2009年2月,汤姆逊在中国新招募了一名大中国区总裁。以前,汤姆逊并没有设立专门针对中国市场的高层管理团队。“现在成立专门针对中国业务发展的高层团队,这意味着汤姆逊不会因为金融危机而放弃中国市场。”高岚表示,总裁上任后的第一件事情就是马上举行员工大会,进行无障碍沟通。

　　汤姆逊全球CEO来华、公司业务转型及今年第一季度成绩出来后,汤姆逊都分别举行了员工大会。“这段时期,这样的员工大会非常频繁。无论是好坏消息都会通报给员工,同时要让员工知道公司的下一步是如何打算的。”高岚说。

　　在高岚看来,在汤姆逊,员工平时会有很多的沟通渠道,但有些问题员工是不会在大型会议上反映的,所以要为员工提供合适的机会。

　　为了解决员工与高层领导更为亲和的沟通,汤姆逊还特意推出了员工与总裁的“午餐会”计划。据高岚介绍,就是每天中午,以简单的午餐形式,员工与总裁进行沟通。这段时间内,任何问题都可以向总裁提出来,每次从每个团队中选出6、7名员工参与沟通。从3月至今,汤姆逊每周一都会举行一次这样的活动。因有些过于频繁,目前正考虑将时间改成二周一次。

　　年初,汤姆逊还开设了“领导力分享论坛”,每两个月举办一次,公司所有领导团队利用周末的时间举行,大家一起分享各种心得体会及发现的各种问题。

　　现在,每位汤姆逊员工的邮箱中,每个月都会按时收到一封总裁寄语的邮件。总裁会把每个时期看到和听到的、对公司发展的各种想法,都在邮件中告诉全体员工,员工也可以在公司内部网上讨论相关话题。

　　高岚认为,在特殊时期,员工的状态显得非常重要。目前,高岚正在考虑新的奖励机制。“我们需要增加随时的奖励方法,不是发多少奖金,可能只是一件小礼品或者感谢卡,但这是对员工进步的一种认可、一种鼓励。”在高岚看来,通过各种方式、各种渠道,对有突出贡献的员工,无论职位高低,一定要及时给予表扬及认可,这样做可以提高员工的积极士气。

　　金融危机期间,很多公司HR部门最不愿意做的就是员工满意度调查,但汤姆逊还是做了一次。“我们不怕有问题,发现问题就要及时解决问题。”高岚说,调查结果和高岚预测的情况基本一致,对于信息公开、福利待遇等项目的调查,员工基本都是满意的。

　　控制成本是目前每家企业最重要的一项工作,对于汤姆逊也不例外。高岚表示,“我们一开始就在适当减少运营费用,鼓励大家一起降低各种成本费用。如酒店的标准适当地下调、行程费用适当地减少。从去年9月到现在,我一直都没有出差,所有的会议都通过视频电话会议完成。”

　　公司虽然实施了适量成本控制,但员工的体育俱乐部并没有关门。羽毛球、篮球、足球、游泳等项目,员工都可以免费参加。“研发中心年轻员工很多,他们都喜欢运动,这样可以更好的加强他们对于团队的意识。”高岚说。

　　不抛弃,不放弃

　　目前,多数企业都把精力用在裁员、削减各种成本等方面,汤姆逊却与之不同。“我们建立了一套领导力胜任‘模型’。”高岚表示,推出这项内容,意在为员工未来长远发展做铺垫。考量员工自身胜任能力如何,哪方面是强项,哪方面是弱项,下一步如何发展?以便为员工今后储备更多的能力。让员工明白其自身下一步的发展方向是什么,应该朝哪个方向去努力。差距在哪儿,下一步如何去发展,如何去学习?

　　高岚认为,领导应该学会如何去激励员工,提升其自身能力。虽然现在经济形式不好,但总有好起来的时候。如果等到好时才想起再招人时就晚了。“经常会有人提到人力资源战略性管理,但面对困难时期,必须做到人性化管理。”高岚说。

　　汤姆逊没有大规模地裁员,零星的裁员也是因某些业务被砍掉才不得已而为之。“虽然这样,我们还是先帮助员工在公司内部其他部门先找到适合他们自身的位置。能内部消化的先进行内部消化,所以我们没有大规模地裁员。”

　　从2000年到现在,汤姆逊的变化非常大。很多人都知道汤姆逊是电视机生产商,实际上从那时起汤姆逊已经开始转型,2004年将与电视机相关的业务全部卖给了TCL。“2006年时我们的全球转型都已经完成,现在已经变成以技术为核心的视频研发和服务的公司。”

　　2006-2008年是汤姆逊新战略的实施的过程。高岚解释说,“我们会分析客户的需求,分析自身的特点及长处,分析市场情况等。战线拉的太长,就很难把精力都投入到每一个机构。进行战略整合后,汤姆逊将主业定格在视频内容制作商及服务,如电影的后期制作、特技特效等。”

　　随着业务大幅的转型,公司发现在某一个时期内,有些人才无法发挥出其自身的价值。而当过渡到另一个时期时,也许他就是这个阶段非常需要的特殊人才。在高岚看来,如果企业只看眼前的利益而放弃一些员工,那将导致错过很多优秀型人才。

　　高岚表示,汤姆逊之所以能留住人才,跟公司整个领导层的努力是分不开的。据高岚介绍,2008年,公司高层管理人员全部自动放弃了奖金。总裁还放弃了入职奖金,同时,员工2009年的薪水不涨也不降。

　　今年,汤姆逊的高层管理团队基本上都放弃了带薪假期。如果因业务发展不好而导致裁员,汤姆逊一般会减少员工的工作时间,把每周工作五天改为四天。从而避开裁员的选择,只削减成本,但不裁员。“让大家一起度过难关,这是汤姆逊的一贯政策。”高岚说。

　　但当面对无法解决员工新的就业岗位或必须裁员时,高岚的心情总会很复杂。“裁员时,每个员工的反应不一样,所以我经历的心路里程也是不一样的。”不久前,汤姆逊有一项业务因发展不好而被砍掉,这个部门的十几个员工面临着失业。

　　后来,当高岚单独与每位员工沟通时,一名员工的话让高岚感触特别深。他说:“实际上这是我们预料当中的,因为我们知道这块业务不行。但是我非常感谢你们,你们非常实事求是的把这些都告诉了我们,而且还帮我们找了工作,虽然最后没有合适的。”很多员工在沟通后都表示非常理解公司的举动。

　　“无论是理智还是宣泄,裁员时,对于员工的各种反应我都是非常理解的,职业化和情感化是很矛盾的。”高岚深有感触地说。