手机版|
二维码|
企业文化的核心是把企业打造成一个员工可长期信赖的雇主。文化建设首先就是要基本定义准确,而不是广泛空洞,并通过制度支撑这些基本定义。如果这些定义做好了,那就解决了企业文化建设50%以上的问题。
——葛兰素史克(中国)张国维副总裁语
走出堂吉诃德式的怪圈
企业文化建设,各企业都在做不同的努力和实践。但在企业文化建设过程中,我们经常陷入一个堂吉诃德式的怪圈,我们做的长矛很长,舞动也很有力,但是似乎我们经常跟一个风车、跟无形的东西斗争,这个结果与我们的设计不相符。
本文发表于博锐管理在线|www.boraid.com|59
我个人认为,导致这一现象的原因有两个层面,第一是对企业文化的内涵缺乏认识,由于无知产生很多误解。第二,即便是有了一定的理论指导,但是因为忽略了最根本的东西,所以自相矛盾。
第一个层面,企业文化建设有两种很典型的认识,一种是无用论,一种是神秘论,就是认为它什么都可以做。事实上,我们既不能急功近利,想在短期取得什么实质性的作用,也不能将它神秘化。
企业管理包括企业文化的成长,是四个阶段不断循环的过程:无知而为、哲学制度、数字量化、无为而治。有学者总结,不同形式的组织协调或者管理的基本方式无外乎三种:习俗、权威、共识,很显然,这些层次是不一样的。
从无知而为到有了一定的哲学理念,是一种从无知到习俗的过渡。我们经常看到,尤其是民营企业,老板的语录和口号,反应企业老板的哲学,基本上代表了企业的文化,合理和不科学的部分它都有。从哲学制度上升到可以量化,这是我们所说的一种权威和科学的方式来管理,是完全摆脱个人权威上升到系统化、量化管理的过程。组织达成共识是我们大家所期望的,这个共识对个人来讲,可以有不同的选择,通常说市场经济更容易达成共识,因为只有民主才有不同的声音,最后达成共识,达到无为而治。
第二个层面,先说到底为什么要企业文化。企业文化的功能,是解决一个组织里个性成员要求的多样化和组织目标的不同,最大的作用是协调。与组织控制比较,是文化同化的方式。
企业文化从80年代才开始研究,以前为什么不需要?因为从管理的角度,以前只有两种选择,一种是集权,一种是放权,这是两个极端。所谓集权,就是所有的决定都是由老板来做,老板面临的挑战是他必须全能,否则做的决定会是错的。放权就是所有的决定让下边来做,面临的问题是下面做的决定是对的,但和你不是同心同德,这也是矛盾。家族企业通常从集权式管理开始,随着公司规模的扩大,在没有制度可以保障约束外部请来的职业经理人之前,或没有建立与外来者的信任(确保其同心同德)之前,家族企业采取用自己的亲属担任核心职务的方法,是不得已而为之的权宜之策。
其实,在集权和放权中间有一个次优的方案,就是一定限度内的放权。问题是这时候怎么让员工和你同心同德?只有一种最有效的方式,就是同化。这就是为什么需要企业文化,因为只有企业文化才能让下至阿姨,上至总经理,更趋于跟公司同心同德,它的作用是比较明显的。
文化的作用是解决组织适应外部环境变化和解决内部团结。一个国家,当内部团结有问题时,一些国家领导人会通过“制造”与周边国家的冲突甚至战争转移注意力而暂时缓解内部团结的矛盾。当外部和平的时候,内部阶级斗争就比较多一些。文化就是解决内外部平衡,不同的时期关注点不一样。
企业文化还涉及另两方面:第一,这个公司是假定员工都是性本善还是性本恶,以及其他假设;第二,这个公司的制度是什么,制度和假设是不是匹配?根本层面上的企业文化建设,出现矛盾无外乎三个问题没有解决好:一,基本假设没有解决好;二,企业规范制度没有建立好,建设的规章制度都不知道干什么;三,基本假设和规章制度不匹配,甚至矛盾,使很多的努力无用。
对企业文化的误解,其一把习俗理解成公司文化的全部。如服饰、工作方式、交际方式,包括开什么样的会穿什么样的衣服,是否带领带、能不能穿旅游鞋等等。
还有把老板的哲学理念等同于企业文化,这和与老板达成共识还是有区别,很多人只是人在屋檐下,怎敢不低头,迫于老板某些方面的压力而接受他的理念。一旦翅膀长硬了,有了自己的想法就会离开。
这就是我们说的老板文化,其特征是有实用性,没有先进性、连续性及制度支撑,更重要的是,很多公司的老板文化最后演绎成太监文化,就是圣旨难猜,他说一句话别人都不知道是什么意思,你也不敢揣度,只有他身边的人,就是那些太监知道,完全看他们怎么解释,他们就是权力。像这种,老板变得越来越冷,越来越自信,他身边人所演绎、传达的圣旨变成企业的理念。
很多人最恐惧这些人,在很多新成立的合资企业,公司里秘书的权力最大,为什么呢?因为他是转换语言的方式。合资企业里总经理的秘书,尤其是外籍老板的秘书非常有权力,这个是老板文化。
再有一个就是插花,比如贴画糊墙,以此作为建企业文化的成绩。这些做法通常轰轰烈烈,最终却并没有实际效果。还有文化手册等,都是花的部分。我不是说花不好,但不代表文化的全部,因为它没有生命力。而且,鲜花能够放在前台的也就是那么几种,最后,企业文化只会共性有余,个性不足,雷同化、口号化、概念化而缺乏鲜明的个性,这就是反应出很多企业在花钱买花而不是种花。
基本预设别似是而非
以上问题,究其原因,还在于对企业文化本身和与之相关的主要关系没有搞清楚,包括:对基本预设广义化;对制度建设滥用化;制度和基本预设矛盾。
这几点具体怎么解释,我们先来看这个故事。09年5月13日,有一报道说:一个富翁王某,13年前由于意气用事,过失杀人,被判处监禁20年。在其服刑第5年的时候越狱逃跑,在逃8年,创建了3000人的工厂,向敬老院每年捐50万,建立了一所希望小学,大概有400多名学生和一些老师,这期间总计投资了400多万元,做了很多好事,但现在落网了。他个人表示,如果不被监禁可以继续行善。假设我们今天在座的都是检察院的判官,我们如何来判?
我简单罗列五种判法:第一,20年他只在监狱里呆了5年,所以要再给他加5年,共25年。第二,剩下的15年继续。第三,鉴于他在外边的8年做了很多善事,就把这几年扣除,接下来服刑不足十年。第五,考虑到如果把他逮起来了,工厂、敬老院、小学都要出问题,所以就让他监外执行,戴罪立功。
(编者注:大家举手表决之后选择最后一种方案的居多)也就是说,我们基本上代表了第五种态度,这个反应的是什么问题呢?就是我刚才说的,这里最基本的预设广义化而不是确切的定义。
企业、社会要维持正义,我们没有人不同意,法律的主要功能就是维持正义,但是正义的真正定义是什么?它包括了道义的正义和分配的公平,一个社会是否正义,首先要看是不是确保恶人做坏事能得到惩罚;第二,对于不是恶人的人,物质分配、社会利益、责任是不是平均分配,这个是正义的一个定位。但是由于各种原因,我们经常认为,物化了的一些分配公平就代表了正义、公平。
也正是同意法律是维持正义的,因此学者叫停,因为他们做了一个反推:如果我们赞同这一做法,最终,犯罪分子中,傻子才蹲在监狱里,有能力的去创业尚且还有在外边混的可能,否则就一直在监狱里蹲着,一直蹲15年。
曾经,美国人一直在追朝鲜战争的一个战犯,那个战犯最后跟个日本老太太结婚,一直到80岁才给逮住,最终法外就医。美国为什么要这么执着,因为在他们看来,如果你是一个战犯,就算你都快死了也要逮住你,这是确保做恶的人一定要有惩罚。
英国的国徽下面有一句话,叫恶有恶报。道理在于;一个社会能确保善有善报的前提,必须恶有恶报。我们学雷锋学得很多,但是,现在社会上越来越多的是老鼠没有人敢打,因为恶人是没有恶报的,而主持正义的人,可能只有过年过节的时候有领导去慰问一下,因为没有人给报医药费,甚至没有吃喝最后惨死。
相比国外,我们的很多基本预设都是似是而非,类似的还有诚实、平等。什么叫平等?第一种假设,就是说每个人都有同样的能力,人生下来能力和才干都是一样的,接受的所有东西也都是一样的,人不分三六九等;第二种,在法律面前,无论你的职位高低,所接受的约束和惩罚应该是一样的。这是司法意义上处理法律问题采用的标准。第三种,每个人无论能力如何,都应当授予同样的利益和责任,大家利益应该是均分的。以前共产主义的目标就是这个。第四种,每个人都同样拥有进步和成功的机会,这个是一个社会文明进步最关键的一点。我认为其他的公平都可以放弃,最后这个公平是不可以放弃的。
05年正好是中国废除科举制100年,《南风窗》有文章说,中国古代科举制尚且能相应地体现社会公平,因为无论穷富子弟都可以跳龙门。但是,现在我们发现,有钱和没钱享受到的机会均等已经不一样了。
企业文化的核心是把企业打造成一个员工可长期信赖的雇主。文化建设首先就是要基本定义准确,而不是广泛空洞,并通过行为表达坚持这些如正义、平等、尊重、信任、合作等基本概念。如果这些定义做好了,并且有制度支撑,那就解决了企业文化50%的问题。
规章制度干什么
关于规章制度,其功能,一是“协调预期”。我们经常扮演堂吉诃德,就是因为自己制定了规章制度以后,花100%的力量去维持,容不得修改更别说废除,否则就认为是丢人。实际上,它只是协调预期,具体怎么规定并没有那么大的区别。
比如红绿灯规则仅仅是“协调预期”。制度规定靠左靠右行本质上没有区别,只要大家都一致,都选左或者都选右,不会撞车大家就都没有损失。
再举一个例子。康柏和惠普合并以后,沟通方式上的习惯出现了问题:会说的人愿意打电话,觉得方便,有人却愿意发邮件。实际上打电话也好,发邮件也好,大家都选择就没有问题,怕的是不统一,习惯打电话的人不看邮件,习惯看邮件的人不重视电话说的事。同样,方式本身无优次之分,仅仅“协调预期”。
二是“提供激励”。激励是使个人与团体的利益趋向一致。比如,一个门只能让一个胖子过,现在两个胖子相向而行谁先过?我礼让你先过,我再过,或者你礼让我先过都行。再或者互不相让,我不过我也不让你过,这个时候要一个旁观者说,先出后进或者女士优先,这种规定于是只是激励一种合作,我们很多的管理就是做这样的工作。
三是“传递信号”。信息不对称会导致很多矛盾。比如说阳澄湖大螃蟹有那么多的标牌。为什么要标牌呢?因为对于买者来讲,不能分别哪个是真的阳澄湖大螃蟹,于是在付钱之前,必须有人给他提供一个信号,这个信号就是标牌。
企业里边信息不对称导致的最坏结果,就是弱势一方选择不合作,用脚投票。我们要有足够的信息,使企业的所有行为信号发展清楚。比如我今天扎领带,是传递信号表明我尊重大家并非常认真准备了自己的发言。银行业这一点更重要,因为你要不扎领带会很多的联想,所有的一切都必须显示出可以被长期信任。
众话文化与潜规则
张国维:讨论企业文化到底有没有密码,我个人认为是有的。当出现一些矛盾纠纷的时候,密码可以作为解决问题的方式。代表企业文化的框架、制度、程序以及公开的价值观、使命、行为、准则等等,这是我们经常看到的密码,看不到的是潜规则,也是存在的。像我们说的空降兵、外企的人,到国有、民营、家族企业,经常是静悄悄地死了,为什么?因为他触动了那个潜规则,他不知道那个潜规则,也很难去理清其内容。
很多优秀的、不优秀的或者说消亡的企业,都是有其潜规则的,两种企业的潜规则区别在哪里?为什么优秀的人愿意在这样的公司工作,而不愿意在那样的公司工作,无论你给他多少钱?
嘉宾提问:潜规则难免带来一些消极文化因素,我想问一下,在整个企业文化中,如何处理好主导型的文化和消极文化之间的关系?
张国维:我觉得消极文化都是最高层带来的,所以公司的规则不是给员工制定的,都是给公司的总经理和以总经理为核心的领导班子制定的,因为规章制度只要够明确,所有人都容易执行,唯有总经理不容易。马谡斩不斩是诸葛亮不是别人定的,要解决腐败、不好的文化倾向问题,得先从上面做起,这个要不清楚就会事倍功半。
曹渊勇:潜规则我说一下这个事。以前我们换过一个总经理,他离开的时候,几乎所有人都哭了,因为他从来要求自己24小时工作,但他从来没有说你们必须要向我看。从企业文化的角度,怎么样把规章制度从文字变成行为,高管是非常有力的。
张国维:其实你老板的行为在不断散发信号,这个信号只有老员工知道。如果认为准点回家也是可以的,这就是他不知道潜规则。老板没走,我可不可以走,作为老板身边的人你要仔细去琢磨。一旦换了老板,就必须把潜规则显性化,然后再把它固化、行为化,我认为是正常的。
曹渊勇: HR在这其中就要经常跟大家沟通,老板对自己是这个要求,对员工是什么样的要求要和大家明确,这是HR的作用。
嘉宾提问:企业文化演变成太监文化,这种状态是不是必须改变,如果是,有效方式是什么?
张国维:假设所处的环境、内部的人基本不变,假设你处的行业也不受外界干扰,你就不用变,但事实上是不可能的!所以,回到最根本的利益:企业文化就是为了组织适应外部的变化生存,搞好内部的团结,所以一旦外界变化了,即便是同样一个老板,还是要重新考虑。
伟大的人能够自己看到自己的缺点,自己革自己的命,不是很伟大的人就要通过别人革命。我们有很多伟大的民营企业家,他自觉革自己的命,就是他看到了环境的变化。我们身边的华为,就是这样的典型代表。我们退休的总经理在接受采访的时候,他说,你级别做得越高,你对社会判断的准确度就越低,如果你能够认识到这一点,你的CEO任期就更长,否则那你离死就快了。
但很多成功人士都做不到这一点,所以只能是外部的力量促使他!因为我们大家都不是圣人,可以做很多的工作出现各种错误,这里最基本的一个假设,是说大家都是利益最大化的经济人,其行为特征之一是群体性,而且,群体中,自己的行为取决于对别人行为的预期。
陈博士: 张总是在一种文化背景之下谈的文化,包括他谈到利益最大化的经济人。实际上,国内很多民营企业家,虽然从表面看,他个人的行为举止决定了他的企业文化,但是,背后有中国传统对他个人行为的影响,然后带到企业里来。形成文化以后,管理所说的文化其实就是约定俗成的行为模式。
什么是文化?我也是考虑了很多,具体看,文化实际是约定俗成的模式。脱离了规章制度的强制要求之后,内心形成了反机制,能够直接约束到他的行为规范,这种约定俗成的行为规范、思维模式,往往就是我们所说的文化要达到的目的。改造文化与改造制度不是一个目的,改造制度最后是要把人的行为模式调整过来。建文化肯定是要形成这样一种行为模式,并且,目标肯定是要促进企业的经营战略有效实行,这个可能是我们建企业文化很实际的一个导向。
