减“付”加“效”

　　减少减法

　　团队中的绩效阻因,来源于能力和心态两个方面。一般而言,面试的过程已经确认了被面试者适应该职位的基本专业能力。可见,能力层面的深层原因还是心态,因为能力不够可以通过学习来提高,可以通过请教有经验的人以获得支持,方法有很多种。不愿意发挥自己的全部能力,这是心态在作祟。不承认自己能力不够,不愿意放低自己去学习,这些类似的心态让能力裹足不前,让能力的局限成为阻因。

　　以下这些与低绩效挂钩的心态,将成员的个人能力打了折扣,导致成员和团队的表现平平。

　　——不紧迫。团队有一个很重要的投标任务,需要成员完成标书,明天下午就要递交。平时大家都是准时下班,成员加了半个小时的班,标书没有做完就离开了办公室。成员暂停工作不是因为他晚上有安排,而是他觉得第二天还有时间来写标书,况且他觉得自己加班了半小时,表现已经很好了。第二天的时间非常匆忙,在截至时间前10分钟完成了标书的初稿,讨论和修改是不可能的了,标书被匆匆发出。结果在初选阶段就被淘汰。

　　——求快。团队中有这样的成员,做事的动作非常快,能够很快做完你吩咐的工作。不过,他提供的往往不是你最想要的结果。比如,领导者需要他收集网络上对某个产品的各种评论,他在半个小时之内就完成了任务,提交的却是几十个链接网址。

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　　——“我已经尽力了”。成员说这句话的潜台词有两个,一是我已经尽力做了,你还不满意啊?二是我不想再做了,你再提要求就很过分。

　　——“他不满意,是他的问题”。这种心态会让成员将客户对立起来,给客户贴上“挑剔”的标签。不排除真的是碰到了挑剔的客户,但是,最常见的情况不是客户挑剔,而是结果太一般。

　　——“他做得那么差,还不是照样加薪?”除了表达对别人加薪的不满外,成员表达的是对不公平的抱怨,拿表现不好的员工进行对比,成员会降低自己的标准。

　　增加加法

　　教练是一面镜子。领导者给员工照的第一面镜子,是让他看到他的工作结果究竟是什么状态,真的是客户满意,还是仅仅是他自己的判断而已。第二面镜子是让员工看到他对自己的要求是“择高处立”,还是“应付工作”。

　　领导者一定要通过传达自己的绩效期许,让成员明白团队的游戏规则。将那些符合或者超出期许的行为,建立成团队的榜样。

　　——把你的标准和具体要求告诉团队成员。尤其是那些新员工,他们在以前的企业中形成了符合那个企业的工作方式。在没有明确知道新要求之前,他们会按照以前的方式来开展工作。当第一次看到不符合团队的工作方式,你如果采取批评式的回馈,会打击新员工的积极性。专业的做法是将你的标准和具体要求告诉他。

　　——及时反馈。无论成员的行为是好的,还是不好的,只要想对它们进行反馈,就请在行为发生后及时反馈。秋后算账只能让成员产生提防你的防卫心理。

　　——形成默契。团队的默契是在共事的过程中形成的,一旦默契形成,彼此之间很清楚对方的要求和标准,提供的结果更容易获得满意。

　　——给成员成长空间。如果成员的驾驶技术一般,领导者千万别自己坐在驾驶席上,越俎代庖会让成员觉得被看低和没有前景。

　　——你就是榜样。领导者的自我绩效要求是成员模仿的范本。