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案例
A公司是一家跨国公司,在中国收购了两家同类产品制造商和原来的代理商,总部直接任命了亚太区总裁兼A(中国)公司董事长,被收购的那两家公司的老总则分别担任新公司的执行副总裁、资深副总裁。总公司希望旗下这家公司能找到一位了解中国、能力出众的本地市场营销总监,以迅速打开局面,舒扬进入了A公司的视野。
令人困扰的是,由于顶头上司过多,舒扬的工作开展起来总是遇到各种阻力。像这样的电话会议场景常出现:“在中国,市场份额是最重要的,必须不惜一切代价去争取!”亚太区总裁俨然一副“圣上旨意下”的态度。而“圣旨”一下,必然引起两位副总裁的不同反响:“利润!现金为王!渠道维护吃掉我们太多成本了!”刘总显得很激动。王总却外柔内刚,停几秒后若有所思地反驳:“我们没有足够的人力在内地做直营,渠道绝不能放,这方面还有比我更清楚的吗?”随后,每位领导都会找机会与舒扬单独沟通,希望能够在这位新上任的市场营销总监身上多发挥点“领导力”。舒扬每次都不得不小心翼翼地在3种不同声音的夹缝里找寻方向。
舒扬来了之后,因为市场方案一再搁置、拖延,市场部每次精心策划的营销活动最后都匆忙上阵,有两次甚至是老板提前两天决定把已经取消的路演重新实施,由于准备匆忙,效果自然差强人意……舒扬的部下中一些不愿跟着他当三夹板的干将开始离开。
作为人力资源总监,罗青明里暗里不止一次给3位老大吹风:得有个准主意才行呀!然而,一切照旧。终于,舒扬的一封辞职信给这一切画上了个尴尬的句号。
高层领导应分工明确
张蓉住友制药人力资源副总监
这些都归因于企业没有主干、精神或灵魂,这根主干可以是企业文化、清晰的组织架构、领导力和企业的长期战略目标等。在面对具有诱惑力的市场时,“短期内找到一位能人,迅速打开局面”成了企业的主要目标。在这种精神指导下,每个人、每个部门都游离了主干,在细枝末节上用力玩耍,最后纤细的枝干断裂,很多人跌落到地面。
正确的做法应该是,不论是一头还是多头领导下的企业,都应该有一个统一的企业文化,由人力资源部统一向下贯彻落实,多头领导的职责应清晰、明确,职务不能有重叠。员工和部门经理在企业文化这把大伞的庇护下才不会被雨淋到,从而更加强壮。
很多世界500强公司都会引入经过认证的管理体系,体系中包括:公司总的管理手册和各部门管理分册,企业明晰的组织架构图、岗位职责和描述(从董事长到清洁工);人力资源管理流程及各部门工作业务流程等。它的好处是将领导从流程和细节中解脱出来,具体环节由中层和各部门经理把握,领导层通过月度报告和月度会议来判断和下达指令。在这个体系中,领导层还可以设置管理者代表在现场协助和监督制度与流程的贯彻情况,定期或随时向领导层汇报。
