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绩效管理公认为是“世界性”难题,在咨询需求中60%的客户都会做绩效管理模块,在推行过程中,碰到最多疑问的也是绩效管理。
该公司新提拔了一位业务员任销售部经理,当年的销售额、回款额、毛利润完成的很好,绩效评价结果理所当然为A(优秀)。可是春节一过,人力资源部就收到了三位老业务员的辞职信,通过访谈了解到他们不是对年终奖不满,也不是抱怨工资低,而是对销售部经理有怨言,认为他太自以为是,不尊重下属。暂且不去理论该销售部经理是否该撤职还是留任,人力资源部经理对我们提出了一个疑问,上年度销售部经理考核为A是否准确?
由此,我们可以看到,对于主管(有下属的员工),其绩效考核指标设置,除了业绩增长指标,也应当增加人的培养和开发指标,至少不能够损伤、损害下属。
事实上,绝大多数的公司并没有做到这一点,甚至不知道或不重视这一点,这是一种非常短视的看法和做法。其风险在于人才流失和断代导致业务扩张得不到人才梯队的支撑,从而影响战略发展或企业可持续发展。
我们在咨询实践的过程中,始终强调人的发展这一维度,在企业产生了较好的效果。这是因为,绝大多数的中国企业,正在伴随中国经济的蓬勃发展,快速发展。不论是产品升级还是产业扩张,对于人才的渴求是总体特征。这一特征在人才云集的上海、北京等一线城市之外的二线城市,则变现的非常明显,企业对于人才渴求的程度到了疯狂的地步。举例而言,在江苏常州、南通、无锡等这类城市,有着质地非常之好的企业,而人才始终不够用。而在人才的培养上,则没有赶上来。
解决这个问题,需要完善绩效考核的导向,增补人才培养这个维度。这一改善,将会显著改善这一问题,并且使得直线经理人对人力资源管理工作的真正参与与重视,也更加能够理解人力资源管理在自身的命题。
基于这种思路,在考核操作过程中,需要注意:
第一,设置业务成长类指标
举例:某公司生产管理部KPI:
生产管理:生产计划及时完成率、漏工序次数、人均产量目标完成率
5S管理:5S得分
设备管理:OEE提升目标达成率
第二,设置人员成长类指标
员工流失率、关键职位人才培养计划完成率
人才梯队计划的履行、内部培训师授课有效时长(授课时间X授课评价登记得分%)
