跨国HR:差异化生存

　　跨国人力资源管理的复杂性究竟体现在哪里?———在不同国家运营,雇佣一支不同国籍的多国员工队伍(派驻国的本地员工HCNs、从母国去的外派员工PCNs、第三国员工TCNs)。这时,在单一国家适用的人力资源系统和政策移植到国际环境还能不能生存发展?如何调整自身政策来适应和管理“多样化”与“差异化”?

　　从外因来看,这种复杂性受到不同国家文化与价值观标准、社会政治体制、经济发展程度和法律框架等诸多因素影响;从内因来看,在于雇佣了本国、派驻国、第三国三种不同的员工,从而产生的语言系统、行为判断、工作模式、管理作风等一系列的冲突。———这些都是国际人力资源管理最前沿的课题。

　　在我们这里探讨的文化、政治、法律差异之外,语言问题、收入差异问题、民族主义问题、“玻璃天花板”问题、办公室政治问题、全球化浪潮和经济危机带来的人才机会等等,都不断带来最迷茫的困惑、最尖锐的质疑和最前沿的课题。

　　文化价值观

　　首先,从文化与社会价值标准来看,不同国家对于非正式组织存在、对错的行为准则、效率和公平的定义、优秀的评判标准、认可的交流模式、国际派遣的接受程度、管理者与被管理者的人际关系甚至组织的管理形式,都有很大的认知差异。

　　举个例子,在对“个人主义”的理解上,墨西哥更强调集体主义,员工普遍希望公司能够承担更多、更全面的社会福利;而美国非常强调个人主义,他认为你只要付给我承诺的收入,雇主和雇员之间是自由雇佣的。这些差异就要求公司在设计制度的时候有很大的区别。

　　再比如,日本企业有“三大支柱”的传统,注重终身雇佣、家庭式的工会和资历工资制,从管理的模式上跟欧美有很大区别。美国的管理是比较自由散漫的,上下级的关系也完全不同于中国,而日本又远较中国更为严格甚至苛刻,欧美企业的“弹性工作制”在日本多数企业是难以想象的。

　　政治环境

　　政治环境一定程度上取决于国家和国家的政府关系、党派关系、公司和国家的关系,比如在这个国家恐怖主义是不是蔓延、宗教对国家社会的影响有多大,又比如在一些关系比较好的国家,我们的总代表甚至能成为国家政要的客人和朋友。在不同的国家,公司要扮演的角色是有很大区别的。很多国家要求公司扮演企业公民、最佳雇主的角色,例如参加社会公益、招收高校毕业生解决就业等,这对人力资源政策的设计都有不小影响。

　　法律框架

　　法律框架的约束对海外人力资源政策的影响最为巨大,中兴国际化的进程中在处理劳动关系的问题上曾经吃过不少亏、交过不少学费。最有特点的,比如南非有促进平等就业的法规条款(EEO ),要求分支机构必须在南非注册、股东必须有一定比例的当地黑人,同时要求雇佣员工必须有一定比例的南非人和黑人。另外,各国在移民政策、工作签政策、税收政策等等方面也都存在不同程度的规定和限制,在招聘、外派、支付报酬的时候都必须予以充分考虑。

　　比如雇佣条款的差别。在美国劳动协议是完全自由的,解雇非常简单,只要没有特别的雇佣保护条款,基于双方的协商,签好了就基本没有争议。但到了法国就不成,国家对员工的过度保护让解雇之路昂贵、漫长而艰辛,中兴就曾经因为解雇不当而支付巨额赔偿。尽管对方有明显过失,但因为我们当时缺乏基本常识和意识,可能在一些地方有种族歧视或让人有种族歧视感觉之嫌,在法庭上就完全处于被动地位。

　　再如员工持股计划,长期激励在中、美等国都是非常受推崇的。但在一部分国家就相当相反,他们甚至立法禁止公司把股权授予员工,在设计激励政策时就不得不规避这些问题。