正邦集团:走动式的HR管理

　　对话嘉宾

　　熊伟:江西正邦集团有限公司人力资源总监

　　陈斌:《才富》杂志执行总编

　　正邦集团有限公司于2000年12月12日注册成立,发展至今,成为大型农牧业集团,是农业产业化国家重点龙头企业、国家农产品加工企业技术创新机构,年总产值70多亿元,有60多家分/子公司分布在全国各地,销售网络遍布全国20多个省、市、自治区。

　　正邦集团主营业务分为畜牧业和种植业二大产业链。养殖业包括生猪育种、商品猪、饲料、兽药、畜禽产品加工、销售和贸易等业务。种植业包括植物育种、肥料、农药、农产品及林业的种植、加工、销售和贸易等业务。正邦集团先后被评为:全国饲料工业30强企业、中国制造业500强企业。 “正邦”牌猪饲料被国家质检总局评为“中国名牌”产品,被江西省政府评为江西省名牌产品,“正邦”商标被评为江西省著名商标。

　　本文发表于博锐管理在线|www.boraid.com|正邦集团正致力于“二次创业”,打通农业产业价值链,建设百万吨大米、千万头商品猪、百万亩油茶、千家肉食品连锁店等重点项目,争取到2010年,实现年销售收入100亿元,利润5亿元,2016年,年销售收入500亿元,利润25亿元,成为农业产业化领军企业。

　　为了一探这家江西“龙头企业”的人力资源管理的奥秘,《才富》杂志专程拜访了正邦集团人力资源总监熊伟先生,力图从采访中可以管中窥豹,略知一二。

　　《才富》:我们对你个人的职业发展比较感兴趣,或许从你个人身上,我们能够感受到正邦集团人力资源管理的一些思路,能否就从你个人身上开始聊起,请问你是如何进入正邦集团从事HR的?你认为你之前的职业经历是否对你现在的工作具有帮助?

　　熊伟:其实我个人并不是真正的HR管理科班出身,甚至在HR经理人里边我根本不具备代表性。因为我工作初期首先从事是在南昌另外一家大型企业从事产品的研发工作,后来又转到了销售行业,然后是车间的生产、质检、认证等,随后在做了一年的扶贫项目以后又调到了市场部,在进入正邦集团之前我的最后工作才是从事人力资源管理工作,可以说,一个企业里我除了没有做过财务工作以外,几乎都接触过了。后来我把我的这段经历归结为从事人力资源管理之前的“备课”工作,正是这段经历使我对企业各个部门的管理环节都有了一定的理解,也使我的人力资源管理工作更为驾轻就熟。

　　后来,我把我个人的这段经历运用到企业的人力资源管理上,我将其称为“走动式的人力资源管理”方式。没想到这种方式恰好与正邦集团的人力资源管理理念不谋而合,因此在2005年一次机缘巧合之下,我加盟了正邦集团,一直服务至今。

　　《才富》:那我们是不是可以这样理解:正邦集团敢于使用一个不是人力资源管理科班出身的人来负责总体HR工作,是否正是体现了正邦集团一种不拘一格、唯才是用的用人理念?在你的主持下,正邦集团是否也是在实行“走动式的人力资源管理”风格?

　　熊伟:确实可以这么理解。我们集团的经营理念和核心价值观是“把小公司做成大公司,把大公司做成大家的公司”。在我们集团总裁林印孙先生的带领和倡导下,正邦集团始终坚持学习新思想、更新旧观念,从根本上破除小富即安的小农意识、小老板思想,不拘一格的用人正是我们更新旧观念的一种最好体现。

　　目前在集团内,我们实行的正是一种“走动式的人力资源管理”模式,所谓“走动式管理”指的是我们不允许HR人员每日从早到晚都坐在办公室里,我们鼓励HR一定要深入到各个部门,特别是到业务部门和生产部门去多走动来了解业务。随着我们集团旗下的分、子公司越来越多,如果只依靠每日坐在办公室里参阅绩效考核报表或者文件是很难了解到各个部门或分、子公司的人力资源情况的。

　　目前我们企业人员总数已超过1万,尽管从事HR的人员也不少,但我一直鼓励我们的HR人员多往一线跑,总部的HR多往下边的公司走,这种“走动式管理”对于HR有着三个好处:第一是在在深入了解的过程中可以发现问题,然后和相关部门一起设想、解决,最终形成人力资源的解决方案。其次是在跑动的过程当中可以把公司总部的一些文化和理念带到分公司当中去,带给每一个HR可以直接接触的员工。企业文化的培训以及公司价值观的培训,要想渗透到最下边一层,必须要靠HR跑动起来完成。再次就是在跑动的过程当中我们可以发现优秀的人才,因为单靠报表是很难发现可以培养的优秀人才的。我每次去基层,都会发现一些优秀的年轻人才。

　　《才富》:有没有具体的例子可以和我们分享一下?

　　熊伟:有一次,我到分公司下边去了解一线的工作,有一位小伙子带着我去养猪户家里了解情况。那一天下着大雨,他骑着摩托车带着我进到一个山里。当时,摩托车又坏在路上了,还有狼叫。但是,这个小伙子一直表现得很镇定、很敬业。最后,还是想办法完成了工作,我也被他感动了。后来,这个小伙子所在公司的部门经理要离职,当时这个消息传到我这里,这个时候公司已经准备从别的分公司调一个经理过去替代原来的经理。我就想,能不能把这个小伙子提拔上来呢?我就问了一下即将离开公司的原经理,了解了这个小伙子的实际情况。原来的经理反馈,这个小伙子确实很不错,综合素质以及心态都很好,只要在新的岗位上稍加磨练就是一个很好的经理人选。于是,我就建议公司把这个下伙子提拔起来。后来,这个小伙子在新的岗位上工作的确实不错。从这件事情上,我可以体现出我们“走动式管理”的好处,那就是可以切身接触,及时了解。

　　《才富》:“走动式管理”或许可以让正邦集团从内部发掘更多的优秀人才,可对于向正邦这样的大型集团来说,单从内部挖掘恐怕不够吧?请问你们主要是通过那些渠道来满足集团的人才需求?又通过那些策略来留住你们核心的人才?

　　熊伟:近年来,我们主要通过分别实施“育才工程”、“充电工程”、“引智工程”这三大工程来满足集团的人才需求。

　　所谓“育才工程”指的是我们从集团内部培养所需的储备型人才,主要通过内部的选拔和推荐,针对性地建设各类储备人才的梯队,保障集团内各类人才层次不出现断层或缺失。

　　“充电工程”则是通过全力打造学习型组织来提高员工队伍的创新能力与整体素质,通过与国内著名高校和知名教授联合成立了正邦工商管理学院,为员工提供各种管理技能的培训,旨在培养学习力、打造文化力、提高创新力、增强执行力。几年来,正邦工商管理学院已为集团培训各级员工2000多人次,从学院毕业的EMBA学员达160多名。

　　而在“引智工程”开展以后,除了和一些人力资源服务机构进行长期合作以外,我们还专门设置企业内部的“猎手”,负责根据企业的需求,在全国范围内“猎取”我们所需的人才,类似猎头公司的专业猎头顾问,同时结合“感情留人、事业留人、待遇留人、机制留人、环境留人,以及留住人和用好人”的留才原则,保证了可以随时满足集团对核心人才的需求。

　　正是通过“育才”、“充电”、“引智”这三大工程的开展,我们得以有着百倍的信心,为集团实现“成为农业产业化领军企业”的目标随时待命。