企业家的自我超越与企业的可持续成长

　　在过去的几年中,中国企业界经历了太多的浮浮沉沉,而中国企业家一路走来也磕磕绊绊,所有制、股权、元老、架构、速度、利润、方向、接班人……回首来时路,似乎都经历了太多的痛苦和无奈。面对中国企业走向世界的压力和挑战,展现在我们面前的问题又不容我们迟疑,无论是曾经的辉煌或是痛苦的前行,都无法平息我们记忆中涌动的梦想,都不能丝毫减少我们对中国企业成长过程中的探索与思考:究竟谁是我们的敌人?是环境?还是我们自己?

　　我们在总结近几年咨询经验的过程中,发现中国企业的许多问题集中反映在企业家本身。尽管企业的发展进程与中国的体制改革过程密切相关,但更多的还是企业家本身在决定着中国企业的兴衰荣辱。在我们对中外数十个知名企业与他们的企业家之间的关系研究后发现,影响企业发展进程的因素并不全在激励机制,更多取决于企业家的思维方式和企业的决策机制,企业的可持续性成长也主要的取决于两个方面:企业的治理结构是否能够从制度的角度保证企业长期发展,另一方面就取决于企业家本身是否具有成长性和持续的前瞻性。目前,在大多数企业还未建立起完善有效的企业治理结构的条件下,企业的成长过程中,最大的挑战无疑来自于对企业家个人的挑战,当企业做大做强之后,能否保证企业的可持续性成长,关键在于企业家们能否自己战胜自己,实现自我超越,愿不愿意使企业由人治转向法治?有多大决心从台前退到幕后?是否真能做好经营角色的转变?企业要持续成长,企业家就要改变观念,进行深刻的思想革命。

图 — 企业可持续性成长模型

　　由于国内企业的荣辱兴衰在统计上很大程度与企业家个人的得失表现为正相关关系,我们结合企业的成长周期,将企业总裁的管理生命周期与之整合,试图寻找出中国企业可持续性成长的契机。如图所示,企业持续成长的关键在于企业规范化后走向精细阶段,无论变革与否,企业都将会进入发展的混沌期(图中A到B点之间的阴影区域);对应于同期的企业家管理生命周期,此时也正是企业家领导企业走向成功,并开始将成功的领导风格和理念教条化,进入到阻碍企业发展的“成功陷阱”( 图中A到B点之间的阴影区域)之中。显然,对于企业而言,变革的最佳起点在图中的点A处,此处的企业有足够的时间、资源和活力,因而可以在“曲线”下降之前产生新的经济增长点以及时超越其混沌的摸索挣扎阶段,实现商业的突破。然而在A点时,一般人总以为企业运作良好而不愿改变甚至抵制变革,这也是国内许多企业在发展过程中创业团队产生战略分歧的时期,而此时最容易产生因产权、决策权分配问题而贻误发展机遇,实际上最常见的情形是,不论个人还是企业,往往要到不得不变革时(曲线的C点处)才被迫的拿出魄力调整思路,而此时不论是企业家个人还是企业本身,都必须付出极大的代价和努力才能挽回错失的超越良机。

　　而从中国企业的实践上看,从A 到B的混沌期往往又是企业发展的紧要关头,大量的事例证明了中国企业家能否超越自我在很大程度上决定着企业二次创业的成败。能够自我超越的企业家会在企业进入混沌期之前就着手变革,通常是在此时引进新的领导阶层,但这样一来,又会在企业的控制权和决策上带来矛盾,但优秀的企业家会在混沌期及时进行自我超越,以混沌为契机,趁机解决企业的产权和治理结构的制度安排,从而使企业实现商业突破,实现更大的价值。总之,由于中国企业大都是为了达到公司法和证监会的上市要求,建立或改造企业的治理结构,显然,先天治理结构的不规范性及相关契约的缺位,使得中国的企业家在企业发展到成熟阶段后要承担更大的责任和面临更大的挑战,因而解决企业可持续性成长矛盾的最终根源还在于中国的企业家们及时的实现自我超越,建立一套适应市场经济规范化要求的完整有效的治理结构,使企业在规范的市场机制下自主、健康、持续地成长。

　　一、制度的安排――产权与治理结构

　　1.产权关系的界定——从创业激情到利益驱动

　　中国企业共同的问题是所有权的安排,即企业剩余索取权与控制权的分配。产权关系与权力分配这两个方面很大程度上决定着企业是否能持续性地成长。中国的许多企业都有一个特点,在创业时期,创业者们秉持“把事业做起来”的信念,只靠事业的凝聚力而非金钱的凝聚力共事,赚的钱就投入,没有人会考虑企业是谁的,为谁而办?人们缺乏财产意识,企业是大家做的,财产就是大家的,创业的激情和热情冲淡了产权意识,这也是“一次创业”典型的做法。但企业终究是要发展的,有发展就会有矛盾,矛盾能否解决,解决的好坏直接关系到企业的前途命运。

　　如果说“一次创业”中以提供舞台成就理想和事业,感召并释放了一大批知识分子的活力和能力,完成的是“知识转化为商品”的深刻蜕变,那么在企业做大做强后的“二次创业”中,首要目标已转化到股份化,主张利益驱动,催化“知识向资本”的根本转变。总之,理清产权关系的目的还是在于建立一整套完整有效的治理结构,从而使企业走上规范化、职业化的经营道路,这也是中国企业可持续发展的必由之路。这一点,无论是四通长达12年的产权之争,还是许多乡镇企业至今不清楚的产权关系问题,无疑都成为中国老一代企业家心中难解的结。

　　2.创业元老的矛盾——从权利斗争到资本意志

　　在中国企业中有一种不正常的现象,就是许多企业最后垮掉并不因为外在的因素,而是因为内部权力的争斗,内耗的本质是“元老”问题,“元老”们争的既有产权收益又包括权力收益,这两个问题常常令企业家们头痛不已。所以如何解决“创业元老”问题,是中国企业家“二次创业”中的重要问题,也是对中国企业家的一次挑战。面对挑战,如何超越自我完成企业的可持续性发展呢?在中国企业中,中国的企业家所面临的不仅仅是如何去控制和反控制企业或者某个创业者,更重要和致命的还在于如何从产权上解决企业元老的问题。综观中国企业界的案例,真正解决好控制元老问题的企业都是首先界定清楚产权关系的企业,否则,对企业的控制终究是表象的。企业的发展迫切要求企业家们去致力解决产权问题,建立有效的治理结构,以制度为保证,发挥董事会的监管作用,对重大经营活动(包括选任新总裁)进行决策,切实保护股东利益,否则,职业化管理、规范市场环境就只能是一句空话。这是一个最为艰巨和痛苦的挑战,等待着中国企业家们去自我超越。

　　二、观念的转变

　　1.经营理念的突破——从创造利润到创造人

　　企业作为以追逐经济利益为目的的经济实体,把利润作为经营中心是不容置疑的。但是,创造利润并不是企业的全部目标,企业还有创造人的目标,不能用创造利润取代造就人。然而第一次创业中,许多企业却在创造利润的同时,极大地忽视了创造人,使得企业在人力资源开发与管理方面投入不足,但是没有人的素质的提高,没有人的积极性与凝聚力,创造利润是不可能实现的。创造人是创造利润的重要保障,企业竞争说到底,最终是人的竞争。

　　企业家在二次创业中应该认识到当管理制度失效时,企业员工的行为选择就完全取决于其素质的高低,只有高素质的人才会选择出有利于企业发展的行为,而高素质则来源于企业对人的创造,即企业是否将创造人作为目标。因此,就要求企业家在经营理念上突破传统的认识,必须重新考虑创造人与创造利润的相互关系,没有对人的创造,任何企业都难以实现企业的可持续发展。

　　提到可持续发展,许多企业家采取的多是新的策略或改变公司的结构等变革性措施,其实更重要的还在于我们要摆脱传统理论的束缚,去深入了解个人与组织的运作关系,从关注利润到关注创造利润的人,如何激励和关切这些员工,是我们企业今后管理的重心所在。我们今天的管理过多的注重了工具而蒙蔽了管理的艺术面,如果企业在第一次创业中注重的是用规章制度管理人,用利益激励机制刺激人,那么在第二次创业中,就应该在前面的基础上,更加注重通过企业文化来约束人,通过需求满足来培养塑造人。企业要成为百年老企业,终是要有扎扎实实的管理,就必须提高管理主体的水平,管理者素质必须上档次,建立职业化的管理体制。

　　2.思维方式的转变——从盲目冲动到理性思维

　　如果说,在一次创业中的特殊历史环境,使得一些企业家不需要理性思维就能获取较大利润的话,那么在第二次创业中,没有理性思维的企业家是绝对不会成功的。一次创业中,利润的易于获取性,使得不少企业家在思维方式上形成了易于盲目冲动的倾向。思维方式上的上述倾向,导致了不少企业几乎没有任何风险意识,盲目投资,多元化经营,结果是使自己陷入了困境甚至破产。因此,在第二次创业中,企业家必须使自己在思维方式上实现升华,走向理性思维。

　　理性思维要求许多企业家认识到不是自己决定而是自己必须适应市场变化和宏观经济走势;不能把机遇和收益看成是永远伴随自己,而是应该有危机意识和风险意识,多思考没有机遇而只有风险时自己将如何应付风险;不能把自己在某个产业与行业上的经营优势看成自己是万能的经营者,盲目多元化经营,而是要注重发挥自己的经营优势与特长;此外,不能过高估计自己的能力,而是应该谨慎和注重学习,多思考自己的不足,消除浮躁心理。总之,全面地走向理性思维是市场机制规范化的必然选择。

　　三、角色的更新

　　1.角色的定位——从无序管理到有效领导

　　如果说企业在第一次创业中即企业在短缺条件下的经营中,企业还可以不注重管理而只注重经营的话,即以随着短缺的消失和相对过剩经济的到来,企业就应该更加注重管理,要从无管理的经营和经营中的管理,走向职业化管理中的经营,企业的经营活动能否达到自身的目的,在很大程度上取决于治理结构的完备性,只有有了职业化的管理,企业才能顺利地经营。

　　同时,在一个企业中,企业家必须把自己从企业的日常管理中超脱出来,进入战略管理的层次。高层管理者事必躬亲、关注小事,实际上是一种管理资源的浪费,企业做大做强的最大敌人是企业家自己,因此企业家在企业成长的过程中,也要不断成长,完善自我,超越自我。GE总裁韦尔奇谈到要掌握命运。是掌握自己的命运还是企业的命运?显然,企业的命运是企业家命运的载体,因此,企业家就要有一种胸怀,有一种眼界,中国企业家的新一轮较量将表现在管理角色转变的程度上,真正的领导者信任并尊重下属,承认并奖励员工,即给员工以独立的发挥空间,同时又提供必要的指导和帮助,领导者不仅深知自己的理想,而且了解员工的梦想,他们懂得如何运用员工的才能和调动他们的积极性,有效的领导是企业中的平衡器。

　　2.方式的改进——从家族经营到职业化管理

　　对于民营企业而言,财富的安全是第一位的,在目前的条件下,企业这个壳中所包容的财富只有通过“世袭”才能找到最安全的出口,但家族制是制约企业发展壮大的关键因素。民企要有大发展,家族化经营只能是一个过渡,必须从以家族血缘关系为基础的管理转向规范的职业化管理。民营企业的改革方向是走现代委托代理制,所有权和经营权要分离,家族可以控股,但产权要开放,老板也要有选择合适接班人的眼光和魄力。

　　尽管目前许多企业纷纷外聘总经理,尝试跳出家族化管理的模式,但这需要一个痛苦的磨合过程,董事长能不能下放或下放多少权力给总经理,没有可靠的制度保障,就只能靠道德去约束总经理。这就客观上要求企业家勇于适应总裁到董事长的角色转变,或者说要有备于此。当然,企业的接班人是不可抗拒的规律,然而,交接的时候往往又是企业家内外交困之时。从管理角度看,聘请职业经理人就意味着企业要付出巨大的监督成本,这种损耗其实承担了过重的风险,而内部培养,中国企业家们似乎还难以抉择。

　　四、素质的升华

　　1.企业家精神的塑造——从追求财富到自我实现

　　.企业家是企业的灵魂,企业家的素质状况决定了企业的发展状况。但是我国目前企业家的素质并不令人满意,高素质人才在企业家中的比重太低。根据我们的观察和分析,企业家在这一层面上的自我超越,表现在利益问题上要从单纯的自我利益冲动走向注重自我价值的实现,在社会地位问题上要由附属性转变成具有社会地位的企业家阶层,在自我修养上要从追求物质享受上升到精神的升华。

　　企业家的素质体现在企业和生活两个层面。企业家应该有自身的经济利益,这是首要的经营动力。但是企业家不能永远把自身的经济利益作为自己的惟一目标,最重要的是要追求自我价值的实现,即将企业不断的完善和发展,当成自己的首要目标。因为,当一个企业家把自身利益追求和自我价值实现放置于不同的位置时,其发展战略及管理方式等会有重大的不同,而只有企业家把自我价值实现放在第一位置,企业才会在发展战略及管理方式方面具有长远的内在驱动,具有不断完善自我和发展的冲动。

　　彼德·圣吉认为“自我超越”是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越的人,能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力,从个人追求不断学习为起点,形成学习型组织的精神。真正的企业家是一种人格的力量,一种动机的升华,都有一个以追求财富的外在动机向实现社会成就感和社会责任感转化的过程,同时,真正的企业家又是一个平实的凡人,经营表现是才华,而生活展示了人格,人格重于财富是许多企业家成功的秘诀。松下说:有钱有势不一定幸福,人的幸福是内心愉快的享受,乐他人之所乐,从为他人幸福的付出中感到幸福,才是真正之幸。企业家的身价不在于衣食住行的档次,而在于他们从事的事业和体现的精神。真正的企业家,他们在日常生活中也像常人一样,忠于家庭、衣食朴素、身心健康、关爱他人。纵观西方大企业家,无不是努力工作、善待财富、成就事业、做高格调的人,热爱家庭以轻松的态度面对生活。中国企业家们向西方企业家学习的不仅是经营能力和管理经验,更重要的还在于事业心、责任和人生理念。

　　3.企业文化的培养——从制度规范到道德约束

　　在我们所接触过的企业中,企业家在考虑企业的可持续性成长时大都注重从制度建设的角度规范员工行为,这是重要而且必要的,但更重要的还在于形成完善的企业文化。企业文化实际上是属于道德范畴的概念,它同社会道德具有同样的功能。企业文化旨在弥补企业管理制度的不足,因而其主要功能在于矫正人们的理念及行为上的弊端,即思想的深层次的不足。具体说来,在制度建设过程中,企业家首要的任务还在于对企业文化理念的理解和推广:

　　(1)增强敬业精神。

　　在敬业精神比较差的条件下,任何严格的管理制度也难以完全保证产品与服务的质量,海尔的“真诚到永远”的服务意识,是敬业精神的生动写照。

　　(2)增强危机意识。

　　危机意识对企业有很强的正面效应,例如对企业有举足轻重作用的凝聚力就恰恰是来自于危机意识,没有危机意识,就谈不到有凝聚力。

　　(3)增强学习观念。

　　所谓学习观念,是每个人应该对自己的能力有一个清楚的认识,按企业的发展要求和自己的追求,不断主动学习和创新,也就是要透过组织的力量,培养许多领导和创新人才。

　　(4)增强责任感。

　　企业家要真正关心员工,使员工热爱企业,每个人都为企业的使命所激励,以企业的成功和自己的贡献为荣。企业家有责任塑造一个良好的氛围来有意识培养和强化责任意识,道德问题不应仅仅是员工单方面的风险。

　　总之,我们应该围绕上述几个核心内容完善企业文化,形成有效的企业文化约束力,使企业文化与企业管理制度相互补充,保证企业具有较强的竞争力。值得我们再次强调的是,企业家的真正任务始终是塑造并管理一个组织的“价值观”,积极塑造企业文化,是所有企业家在二次创业的当务之急。

　　(作者李洪涛系北京仁达方略管理咨询公司高级顾问,欢迎您与作者李洪涛探讨您的观点和看法,电子邮件:lhtopfancy@263.net)