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提起薪酬管理,很多人会说,薪酬需要管理,可怎样进行薪酬管理呢?我们知道,薪酬本质是通过自身的劳动,为企业实现价值而获得的报酬。影响薪酬的因素有两个,一个是经理人对企业的重要程度,也就是自身所拥有技能的不可替代性;另外一个因素就是个人品牌。所谓薪酬管理,就是通过对影响经理人获得薪酬的因素进行有效的管理,进而不断的提高自己的薪酬的过程。
常常看见一些很有能力的人,却默默无闻的在企业里面拿着很低的薪水,其价值无法被企业所挖掘、认识;另外,还有一些很有知名度的经理,被企业所聘任,但是过不了多长时间就会离开了企业。为什么会这样呢?是因为没有进行有效的薪酬管理。要实现对薪酬良好的管理,不断的提高自己的收入,必须对影响薪酬的两个要素进行合理的管理。
如果将影响薪酬的两个因素作为两个坐标轴,就会得到图一。在图中的四个象限中,第一象限为低技能--低个人品牌,所对应的薪酬也是低的薪酬水平;第二象限为高技能--低个人品牌,所对应的较低的薪酬水平;第三象限为低技能--高个人品牌,对应的是较高的薪酬水平;第四象限为高技能--高个人品牌,所对应的是高的薪酬水平。中间一条为薪酬的均衡线,技能与个人品牌相当。
处于不同象限的人,应该采取不同的对策来进行薪酬管理。处于第一象限的经理人,大多是处于刚刚起步的经理人,如果自己处于这个象限,应该同时注重自己的技能与个人品牌的提升。处于第二象限的经理人,技能已经得到了相应的提高,这时候,应注重个人品牌的管理,努力提升自我的个人品牌,进而获得比较高的薪酬。处于第三象限的经理人,在这个模型中也是最危险的人,因为个人的品牌获得了与个人技能所不相称的薪酬,需要抓紧提升个人的技能。处于第四象限的经理人,个人品牌与个人技能已经处于比较高的位置,相对应的薪酬水平也是比较高的,这时,需要继续提升技能与个人品牌,向更高的收入进军。
薪酬管理应该采取如下步骤进行:
评估自身的技能与个人品牌
对技能进行评估时,可以结合自身的职业生涯规划,评估自己的所拥有的技能在多大程度上是不可替代的,评估自身的技能与企业所期望的技能有多大的差距,评估技能与行业内领先水平有什么样的差距;评估技能与时代所要求技能的差距。对个人品牌进行评估时,可以通过树立标杆的方法进行,评价自己与行业内的目标之间在个人品牌之间的差距。
注重两个因素之间的协调发展。
这两个因素是相互关联的。如果技能超过了个人品牌,就可能导致自身对企业的重要程度被低估,也就会落入第二象限。也不要让自己的个人品牌大大的超过技能,这样,虽然短时间可以获得高薪,时间长了,会与企业的期望值之间形成巨大的落差,可能会被迫离开企业。
制订薪酬管理计划
如果按照图中的薪酬均衡线进行薪酬管理,当然会事办功倍。但是,现实中,很难有人可以完全的按照均衡线管理自我的薪酬。所以,经理人在进行薪酬管理的时候,要结合市场环境、自身的教育背景、自己的经历等影响因素制订薪酬管理计划。
不断的调整计划
在这个变化的时代,现今所需要的技能,不一定是未来所需要的技能,现在的个人品牌,不一定在未来拥有价值,所以,需要不断的根据时代的变化调整薪酬管理计划。
越来越多的经理人开始注重自身的经营,但是很多经理人在经营自我的过程中还是非常盲目的,没有方向的。合理的使用薪酬管理工具,可以不断的按照正确的方向努力,进而达到提高身价的作用。
薪酬管理作为一种管理工具,可以与经理人的职业生涯规划相结合,作为职业生涯规划的一部分,可以正确的规划自己的生涯,知道什么时候将重点放在塑造个人品牌上,什么时候将重点放在提高个人技能上。薪酬管理的工具可以被猎头所利用,为经理人明确其发展方向并进行合理的包装。在未来,这种工具一定会被越来越多的经理人,或者即将成为经理人的人所认识与利用。
(蔡巍先生,工商管理硕士,深资管理顾问,多年专职咨询工作经验;善长于人力资源管理,特别在绩效与薪酬体系设计、组织与流程设计、规范化管理等方面有一定造旨;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。2002年12月与姜定维先生合著出版了《奔跑的蜈蚣--如何以考核促进成长》,一再重印,多次列入畅销书排行榜。
姜定维先生,深圳市普方企业管理咨询有限公司合伙人,管理学硕士,资深管理顾问,具多年专职咨询工作经验;善长于人力资源管理,特别在绩效与薪酬体系设计、战略规划、任职资格、职业生涯等方面有一定造旨;曾经在大型投资银行、软件公司担任过管理人员。加入顾问行业后,先后为为大型企业集团、上市场公司、连锁业集团、高科技公司和中小型乡镇企业等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。与蔡巍先生合著出版了将平衡计分卡在各组织层面落实的绩效管理书籍《奔跑的蜈蚣--如何以考核促进成长》,多次列入畅销书排行榜,给企业经营以极大的帮助。
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