天堂还是地狱?—中国职业经理人的跨国化生存

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　　天堂,还是地狱?——中国职业经理人的跨国化生存

　　他们主动或被迫地在不同国别的文化中,频繁地切换频道,有人成功地玩转跨文化,有人却不幸成了“不洋不中”的边缘人

　　“如果你爱他,就让他到海外工作,因为那里是天堂;如果你恨他,也让他到海外工作,因为那里是地狱。”套用《北京人在纽约》电视剧里的一句话,TCL集团海外事业本部总裁易春雨把转战东南亚、俄罗斯、欧盟乃至全球市场近7载的酸甜苦辣,都浓缩其中。

　　易春雨只是中国众多跨国职业经理人中的一分子。在他的背后,有更多的中国职业经理人跨出国门,代表着国际化的中国企业,代表着国际化的中国职业经理人,在天堂与地狱之间,探索着跨国职业发展之道。他们是非常特殊的一个群体,他们主动或被迫地在不同国别的文化中,频繁地切换频道,遍偿着其中的酸甜苦辣,沉浮得失。他们有成功的欢歌,也有失败的苦痛。他们有人成功地玩转跨文化,有人却不幸成了“不洋不中”的边缘人。

　　海关,最容易出事的雷区

　　●TCL,国际化辉煌背后鲜为人知的艰辛

　　在胡志明市市中心的一条车水马龙的繁华街道上,TCL越南公司的办公大楼的显得格外的抢眼。它承载着TCL国际化的光荣、梦想,也浓缩着TCL海外将士开启中国以外亚欧市场的多少艰辛,多少苦痛。

　　1997年,中国国内彩电市场如火如荼,TCL异军突起。同样是1997年,东南亚金融风暴突如其来,TCL彩电出口大幅减少。为了打破出口锐减的困难局面,TCL总裁李东生决定成立海外经营部,派TCL战将跨出国门,到海外拓展市场。易春雨由于其在国内营销中有突出表现,被选为TCL带兵出征的第一人。

　　容不得太多的思考,易春雨带着一帮毫无海外经验的兄弟迈出TCL海外经营的第一站——越南。挟着在中国市场与国外品牌竞争的余威,年轻气盛的易春雨当时对着地图上版图不大的越南夸下海口:“越南只不过像国内的一个省,我一年就能把他拿下来!”易春雨初到越南,前期他手下的员工因对报关问题的细节注意不够,TCL的越南工厂还在整合阶段,从总部进了8批物料,结果有7批报关手续不符合规定。越南海关要求TCL补交税款,并课以27万美元重罚,而且还要重新审查TCL的进出口资格,一旦该资格被取消,等于是断了TCL在越南的后勤补给线。如果失去进口权,TCL越南公司就会因此夭折。这对于刚刚成立不久的TCL越南公司无疑是晴天霹雳,报关人员辞职了。

　　面对危局,易春雨只好自己动手,强攻越南文难关,请翻译,查词典,他一条一条地深入斟酌关税条款,亲自操刀报关,同时他通过加强与中国大使馆及当地官员的沟通,方才稳住了报关信誉。关税问题的深刻一课,使易春雨认识到这是海外公司的咽喉所在,因此,后来凡涉及到报关计划,他都要亲自操刀制定。“搞不好就是灭顶之灾。”易春雨心有余悸地说。他也因此警告那些想到海外拓展市场的中国企业,一定要解决好海关的问题。

　　●他的职业生涯被报关细节毁了

　　与易春雨相比,国内另一企业在俄罗斯的主管却没那么幸运。这位主管在海关问题上也吃了大亏。在国内做市场的时候,总部同事在给前线市场发配物料时,为了支援他,经常会超出配货单预定的数额,多给他发些物料过来,比如,多几个配件之类的。这位主管到了俄罗斯以后,没盯嘱下面员工不要把国内的做法搬到异国他乡。有一次,总部本来要发一万个器件给俄罗斯公司,但延续了国内的做法,多发了500个。对总部的好心支持,他也没太在意,但在出关时,被查了出来,俄国海关认为这有走私嫌疑,导致整个10500个器件都被扣下来。由于俄罗斯对打击走私非常严厉,结果这个细节问题导致整个公司都受影响。这位主管也为他的疏忽,也导致他的离职和海外职业生涯的失败。

　　工会,一股最难对付的力量

　　对劳工政策、员工薪酬福利政策的不熟悉,不懂得如何与西方国家强大的工会打交道,令不少中国驻外企业及经理人伤透了脑筋。

　　●曹晖无法承受的昂贵成本

　　中国福耀玻璃工业有限公司是中国最大的汽车玻璃制造商。1995年,福耀玻璃在南卡投资建立了一家工厂。刚到美国南卡罗来纳州的时候,它设想建一座中等规模的汽车挡风玻璃工厂,雇佣100～150名员工。然而,美国员工成本之高,令福耀玻璃创始人曹德旺之子、福耀玻璃美国分公司绿榕玻璃工业有限公司总经理曹晖始料不及!在南卡,美国工人的工资至少每小时12美元,但每小时的产量又不高,在那里建生产基地根本不可行。1998年,曹晖只好把福耀在美国的工厂变成了仓库:玻璃从中国运到南卡仓库,由当地的工人更换包装后销售。到了2001年,由于无法承受高额的员工成本,福耀还是将仓库卖掉,美国仓库又变身销售处,员工也被压缩到只剩12人。

　　●这位主管为何让企业背上了大包袱?

　　有一家中国企业赴欧盟开设分公司。在成立公司聘用当地员工时,劳动合同只规定了正式员工的待遇,却没有明确规定在什么情况下可以减薪和裁员。当时公司处于调整期,业务没打开,开工不足,不少工人上班没事做。每个月巨大的员工费用令这家公司无法承受。于是公司找工会及政府商量,说明由于开工不足,希望能在保证员工基本工资条件下,让一部分工人先回家,等业务好转再回来正常上班。当时,强大的工会根本没有任何商量的余地,坚持员工的工资一分都不能少,员工还要每天来上班。员工们宁可每天到办公室喝咖啡,也不愿歇业回家。这样,这家企业不仅人力成本减不下来,甚至连水电费、空调费也不能省。在谈判中,这家公司的经理跟工会说,如果公司垮掉了,你们工人不就失业了吗?工会却一点也不领情,认为这是另外一个问题。按中国国内惯例,劳动合同的条件是可以重新谈的。但在欧洲,这一切都是失效的。由于对忽视了不同国家的员工政策及工会势力强弱,这位主管也因此使公司背上了一个大包袱,直至今天都没有解决好。

　　背井离乡的孤独与无助

　　张先生是国内某大型电信公司,由于讲得一口流利的外语,遂被公司派到哥伦比亚的业务主管。然而,他追求事业成功的美梦很快就被现实生活打得粉碎。张先生根本吃不惯哥国的饭菜,哥国白天上班时间较短的现实,也使他很不适应。最遭糕的是,哥国动荡的政局使他担惊受怕,时常感到人身安全得不到保障。不到四个月,情结十分低落的张先生感到没法开展工作,无法适应哥国的环境,只好仓促归国。

　　服务于一家国内领先企业的邓先生,被派往海外,一去就是两年多,期间只回过一次家,这时三十而立的他与相爱多年的女友分手了,本来快要操办的婚事泡汤了。TCL越南公司售后服务中心的经理李红兵,他在家的老父突然病重去世,但他也没有时间回去看最后一眼,而由其娇小的妻子帮其父料理后事……

　　除家庭婚恋的变故外,在个人生活上,对中国海外公司的职业经理来说,最难战胜可能就是背井离乡、“抛家别子”的孤独与无助。不少海外经理们,在长时间的埋头工作后,抬头看看面对的还是寥寥可数的那些人和事,有时甚至想找人聊聊天,诉诉苦衷,都是一件非常奢侈的事情。于是,工作和学习外语,成了他们打发闲暇时间最好的消遣。

　　薪酬福利水准离国际化尚远

　　在欧美,像TCL、海尔、华为等市场化运作的中国企业一般采用人才本土化的策略,所以,外派到这些国家的中国职业经理,一般很少,只有10%左右,有的甚至没有。在这些地区,企业要按法律用工,故员工的薪酬福利一般比较有保障。在中国企业海外经营的另一块主战场,如东南亚、俄罗斯、拉美、非洲等地,外派员工的薪酬福利更多是参照中国本土,水平离国际水准尚远。

　　曾有一家国内企业,它在海外的员工深夜出差,开车押货去一个比较艰苦的地方,结果出了车货,人也受了伤,当地司机逃之矢夭。一些土著围上来,一看是中国人,他们就要钱。加上确实当地国家管理上比较乱,导致这些员工的人身安全都得不到保障。与冒着危险开拓海外市场的艰辛相比,中国多数海外职业经理人的工作生活条件,都很简单,基本福利条件,甚至连保险都没有。

　　因为实力不如一些日韩的竞争对手,加上内部管理经验的不足,中国企业外派员工的工作生活条件与日韩企业相比,有很大差距。在日韩的家电企业,外派员工可以带家属,小孩可以上国际学校,费用全部公司承担。如果家属没有工作,还能领取相当于派出员工一半的薪水。但是,对国内多数刚刚启动国际化战略不久的公司而言,这样的待遇,还是员工们的梦想。即使是TCL这样国内领先的企业,算是最先努力把员工福利做得比较完善、向国际化靠扰的企业,但已西方跨国巨头相比,仍有较大差距。

　　在跨文化之间徘徊

　　8年前,张先生先生从国内来到澳大利亚。几经努力,他成功地在一家大型IT企业谋到了一个部门总监的高职。然而,接下来的一系列事情,却令他始料不及。

　　●异乡文化逼得他走投无路

　　在澳大利亚,人们往往喜欢于站在办公室外,边喝咖啡,边讨论工作,这就是他们的工作方式。在张先生那家公司,员工在上班时,如果做一件事情想不通的情况下,可以去公司外游泳什么的,这是公司的一种文化。张先生习惯于中国式的上班,即员工必须坐在办公室自已的座位上埋头苦干。当时不太了解澳洲公司文化的张先生,认为他的属下在上班时间跑到办公室外喝咖啡和聊大天,是导致他们不能及时完成工作的主要原因。于是他下令,要求员工们上班时间只能呆在办公室工作。张先生的举措更招致下属不满,造成了整个组织对他的抵触。

　　在日常生活取向上,张先生喜欢看书,他所领导的团队却更注重海边的郊游,看橄榄球。对澳洲民俗生活了解甚少的张先生,对这些团队活动了无兴趣。偏离了民俗文化的张先生,更无法真正融入当地的地域文化之中。张先生的自我封闭和文化的背离,使他在生活中也无法建立起团队沟通的正常机能。筋疲力尽的他,只好自己提出离职。

　　●西式管理移植中国受挫

　　斗志全无的张先生,干脆回国,自己成立了一家IT公司,准备吸取在澳洲的失败教训,把在国外学到的西方先进管理经验运用到中国,大干一场。于是,他把在澳洲的经验延续过来,把澳洲公司那种和谐、宽松、带有休闲味道的工作方式,带入自己的公司。令他大出意料的是,在国内做IT的人,都适应了高强度的、独立的工作方式,对他的没有压力、宽松的西式管理并不买账。西欧式的管理不仅没有让他的公司充满激情和运转高效,反而导致员工们跳皮倒蛋,松松跨跨,没有战斗力,而且很不敬业。回国的头二年,他又失败了。

　　苦恼不堪的张先生,在百般无奈之下,抽出时间,考察不少中国IT企业的管理模式。考察后,他才明白,他的失败,是由于没有很好地掌握好西式管理与中国国情的对接点。他在中西方屡败屡战后得出的经验是,在中国做IT企业,必须是中国式的管理占70%,西式管理占30%,而不能是90%的西式管理,10%的中式管理。大彻大悟的他,又花了两年的时间,才把公司带到了一个正常状态。

　　重返本土后的“文化休克症”

　　周先生大学毕业后,进入一家外资银行在中国的办事处工作。1992年,他辞掉工作,赴美国一所著名的商学院念MBA.毕业后,加入了一家快速消费品行业的500强企业p公司。

　　很快,这个公司要赴中国开拓市场。周先生也顺理成章地被派到亚太区,任运营主管兼驻华首席代表,主要职责是协助P公司在华的两家合资企业的外方老总,沟通中外两方的投资人。在国外呆了几年的周先生,刚回国时,感到很不适应。在文化上,他已不习惯跟中国人打交道,甚至连用中文写东西都感到困难,对日常中国人谈论的话题,亦已陌生。

　　在工作上,中外合资双方在争夺合资公司控制权上,有很多摩擦,并且,当时中方希望外方能转让技术,传授先进的管理经验,外方除了希望中方开放市场以外,并不愿把自己的核心技术给中方。周先生夹在中外方之间,尴尬万分。他的老板,P公司的亚太区总裁说,你在中国长大,合资碰到这么多麻烦,你事先应该清楚中方的这些不合理要求,并及早告诉我们。中国投资方则说,你是中国人,你应该帮中国人说话,你不能当买办,投靠外国人呀?

　　这种夹在中外方之间扯皮的处境,令周先生很不舒服,加上已不太适应在国内的生活及文化,周先生申请调回了美国。回美国后,周先生又感到自己的价值没能发挥出来。因为公司当初之所以招聘他,就是因为他是中国人,为将来进入亚太特别是中国市场做人才上的准备。现在,他既然无法在中国工作,对公司的价值显然缩水。感到很前途渺茫,只好辞职回国,开始自已创业。

　　无独有偶,宋先生到国外留学毕业后,加入了一家跨国公司,不久也被派回中国任合资公司总经理。十足的成功海归人士派头,在国内被人们前呼后拥的架势,让宋先生觉得自己很了不起。后来,宋先生又被调回到美国总部。在中国习惯了老总派头和风风光光之后,回归总部的宋先生觉得在总部的工作“太小”了,于是不到两个月就把工作辞掉了。当时他很自信自己可以找到更好的工作,结果在美国后来三年都找不到合适的工作。只好又回到中国来,想尽办法找到一个工作,低迷的状态延续了好几年。

　　把“根”扎在中国才是“正道”

　　张万玉博士是一个土生土长的中国人,但她在给爸妈写的中文信中,往往连前后句都是颠倒的。连中国古代有几个朝代都搞不清楚的张万玉,如今的一大喜好是读中国通史。

　　说来你也许不相信,恰恰就是这个张万玉,她26岁就取得了中科院的博士学位,还拥有美国雷鸟商学院MBA头衔。现在,她的职位是世界最大的转基因技术公司及世界百强公司——美国孟山都集团在华合资公司总经理。为什么这个连中文信都不会写的中国人,偏偏在中国谋得了总经理的高职呢?

　　1992年,中科集团收购了通用汽车在美国的一家工厂,当时在中科集团工作的张万玉被派到纽约协助收购及工厂管理事宜。

　　与很多被派往美国后就把自己定位为西方人的同事不一样,张女士在国外时对自己的定位相当清晰:如果离开了自己的大本营中国,即使百分之百融入了美国的文化,对美国公司而言,无异于其他的任一个普通的美国公民。那成功的外国公司为什么不聘用美国人,而要聘一个中国人?这仅仅是因为他们需要到中国开辟市场,需要中国的资源和公关。否则,聘用中国人的概率就很小。并且,离开了中国大本营,很可能就会变成不洋不中、不知该把根扎在哪里的边缘人。

　　几年后,从这中科集团收购的公司辞了职的张万玉,去商学院读MBA,后来就加入了孟山都集团,1999年,张女士被派到中国筹办合资公司,后出任总经理。“虽然我是500强企业中国合资公司总经理,代表的是外方,是全球视野和思维,但我还是得把根扎在中国。我甚至连美国绿卡都不拿。这就是我能走到今天这步的原因。相反,一些把自己定位在西方社会的同事,有的不得不离开了主流。”张女士总结说。

　　不过,已习惯于讲英语,平日也只看英文电视和英文小说的张女士,亦遇到了新困惑。“我们是经营种子的,服务的对象是广大中国农民。我的经销商层次也不是十分高,我出去跟他们沟通时,总不能讲英语,谈一些西洋文化中的话题和故事吧?”面临文化休克症的张女士,为了跨过这道“中国文化之槛”,于是开始读中国通史和中文小说。