“圣才”是企业家最高境界

　　摘要:对于公司的决策层来讲,高明比聪明更重要;你想做大智若愚的高明,还是做聪明的笨蛋蠢材。

　　“圣才”是企业家的最高境界;具有让利、让名、让位,容人、容错、容异者的度量和胸怀,大智若愚、胸怀若谷,但不善于做具体事情的人称作“圣才”;他也是统帅众多企业家的人。

　　“帅”的第一职能是统领“将”的,而非领兵的,“将”的第一职能是统率兵的,二者定位一定找准,绝不能角色扮演模糊,更不能角色互换。

　　企业家应是企业战略家,其重大职责就是进行企业战略管理,扮演战略角色,不同于一般的管理者,他们不是从事具体的管理业务、执行命令或进行具体监督,而是主要从事如下职责的工作:

　　一、企业家职责

　　1. 战略管理,把握和解决企业未来发展战略中的主要矛盾

　　制定和实施企业发展战略是企业家最重要的职责之一,它占据企业家绝大部分时间,也是考核其工作称职与否的重要指标。

　　在影响企业发展战略的诸多因素中,起决定作用的因素仅仅是其中一、二项,如果这一两项完全解决,企业就会发生一个质变,上升一个新高度,但同时又出现一些新的问题,进一步影响企业的发展。

　　企业成长壮大的过程就是一个寻找这些起决定作用的问题,并加以解决的过程。根据自身优势资源以及市场的环境、需求、未来行业走向以及竞争态势,经过分析、比较、评估,选定出企业发展总的战略方案,明确企业发展方向和运营范围;运营模式;资源优化配置;核心竞争力的培养及利用的方式手段等。其中该方案的提出与制定都是以企业核心竞争力的培养及利用为中心进行规划和设计的。美国美林公司的经营格言是:“首席执行官应当做什么?在以往成功的基础上努力进取。在这一过程中,你要保持和发扬公司已有的核心价值。”

　　下一步就是战略的执行:

　　首先,将战略方案具体化,即制定战略实施计划,将总体站路目标分解为若干战略分目标,并相应地将战略资源分配到各个经营单位和有关职能部门,为战略实施提供资源保证。

　　其次,设计并建立与企业总体战略和分战略相适应的组织体系,即确定实现战略的组织结构,明确职责分工,集权和分权程度,管理组织柔性程度。

　　最后确定基本的协调和控制制度,选择正确的控制、奖惩手段等。

　　2. 选帅拔将

　　选拔人才,建立有效的人才选拔和培训制度,重点人物亲自面试,重点培养,因为对人的投资是最有效的投资。

　　之所以在企业家的各项职责中,把选“帅、将”放到第一位,是因为在企业的各种经营要素中,人是最活跃的因素,所起的作用最大,也是企业家最重要的一项工作。跨国集团的老板一般把全年相当比例的时间都放到人才的选拔上与培养上。

　　企业家的责任在于寻找比自己能干的下属为企业工作,进而把他们培养成为第一流的企业家、业界明星,给他们以能施展才华的舞台,激励他们尽最大的努力来工作。在卡耐基墓碑上刻着这样几行字:

　　这里安葬着一个人

　　他最擅长的能力是

　　把那些强过自己的人

　　组织到他服务的管理机构之中。

　　3. 协调企业与外部重要部门、组织的各种关系

　　为企业谋求最佳生存环境,协调企业外部各种资源的关系是企业家的必修课。如协调上下游、关联企业;政府;金融部门;各种促进会、社团组织;科研院所等关系。

　　二、“圣才”是企业家最高境界

　　对于公司的决策层来讲,高明比聪明更重要。高明的人把大道理留给自己,把小道理留给别人。

　　企业家是经营与管理的专家,如同科学家、艺术家、军事家一样,是一个社会阶层,他们以创办和经营企业为职业和事业。现在的民营企业掌权者和国有企业的领导,他们之中有不少比例是不符合企业家的要求的。

　　企业家是非常具有创新、敢于冒险、敢于破坏和建立的一个群体,他们身上的这种精神在任何学校学不来的,是与生俱来和后天培养的,是企业得以发展的主要原动力,这种创造精神是推动社会进步的重要力量,是人类一种最高的思维方式。这种精神反映到企业的创业和发展中,无论哪个国家、哪个民族的企业成功者,都有杀出来的黑马,都是在别人意料不到的领域、以意料不到的方式,取得意料不到的成功。

　　正是基于企业家以上的特点,笔者把能人分成四种,其中第四种的“圣才”是企业家的最高境界:

　　第一种是能独立做事的人称作“人才”;

　　第二种是能指挥、带领一群人做事的人称作“将才”;

　　第三种是驾御能指挥一群人做事的人的人称作“帅才”;

　　第四种是具有让利、让名、让位,容人、容错、容异者的度量和胸怀,大智若愚、胸怀若谷,但不善于做具体事情的人称作“圣才”;

　　在一个企业里,“圣才”是统帅众多“帅才”的人。

　　企业欲快速发展,必须借助外部的力量,不可避免的要引进高智商、高能力的企业家、职业经理人、技术、策划等专家,这就要求企业领军人物善于让名、让利、让权、让位。但真正不折不扣地做到者是凤毛麟角。

　　对于商界顶级人物来讲,决定企业做强、做大的决定因素不是领军人物自身的业务能力,而是能驾御大量将才、帅才的能力和具有圣才的度量、胸怀。实质上这是一种最难学习的商界最高境界,这正是对企业家的要求。古往今来,成大事者少,成大事而久存者更少,原因即如此。

　　“圣才”的另一个评判标准是:不仅自己是企业家,而且周围还有众多追随的企业家,并把这些企业家培养成为“圣才”。

　　您是想成为一名企业家,还是想成为众多企业家追随的人?

　　三、“帅”与“将”的职能原则

　　1.“帅”是将“将”的,“将”是将兵的

　　⑴“帅”、“将”的角色定位

　　“帅”的第一职能是统领“将”的,而非领兵的,“将”的第一职能是统率兵的,二者的角色一定找准,并加以明确,绝不能角色扮演模糊,更不能角色互换。但令人遗憾的是,大量效益不佳的企业老板经常犯这个看似简单的错误。

　　为什么在中国象棋的规则中,把“帅”的能力规定得很弱,而“车”、“炮”、“马”则武艺超群,能力非凡,这样的规定虽然和我国古代君主制的国情有关,但在“帅”与“将”的角色担当上也是很明智的,是有道理的。

　　⑵“帅”与“将”的培养与选拔

　　因为“帅”的职责是统领众多“将”的,所以“帅”无需完全掌握和了解“将”所掌握的知识和技能,无需有“将”高超的执行与实施能力。“帅”虽然没有“将”掌握的专业知识多,但却知道“将”适合在什么位置,适合做什么工作。

　　如:国际上流行的职业经理人制度,每个经理人经常在各个行业中任职,对所从事的行业都不很精通,但依旧能把企业经营管理得很好。

　　我国现有的选拔制度是既是培养帅才,同时又是将才的制度。大量不是将才而是帅才的人则被排斥在企业高层领导之外。而企业最需要的恰恰是帅才,其次才是将才。

　　但是现企业界有一种普遍的做法是:不管你是否帅才,一进公司,就得从最低层做起,一级一级往上走。这样的优点是:熟悉公司底层情况,在基层锻炼时考验你是否具有培养价值。但最大的缺点是“帅才”在基层做的工作都是“将才”要做的事情,根本无法考验你是否具备“帅才”的素质。因此这种做法对筛选“帅才”是不合适的。如果对于一个将才来讲,从工人做起也是不合适的。目前国内企业家素质普遍不高,一个重要原因就是这种选拔帅才的机制造成的,使大量的将才放到“帅”的位置上。

　　2.“帅”与“将” 职能分开,职责明确

　　“帅”是决策者,是“纲”;“将”是执行者,是“目”。为了更好地发挥纲举目张地职能作用,二者的职责一定要明确,不能有任何交叉、干涉的地方。“帅”不考虑“将”思考的问题,不做“将”做的事。且不可有“事必躬亲、事无巨细”,凡事“当仁不让、非我莫属”“举轻若重”的工作作风。同时“将”也不可越俎代庖,越权行事。

　　“帅”好比人的大脑,负责思考、决策的工作;“将” 好比人的小脑和手,负责决策的执行。接到大脑的命令后,在保证一定灵活性的前提下,充分发挥小脑控制“手”机械运动的长处,优质、高效地完成指定的任务。

　　下面从新希望集团老板刘永好的一番话中能感受到一些启发:

　　“在企业管理上,作为一个集团企业,我们新希望集团的60多家企业分布在全国各地,有些我去了,有些我还没有去过,我们的员工我认识一部分,大多数我不认识;我们公司每天都有好消息报上来,当然也有坏消息。有的事情明明是坏事,我本可以去制止他,但我没有,为什么?因为我认为应该如此,这叫大事精明,小事糊涂。要留有空间,你什么事都管完了,留什么给你的下属做?你的总经理做什么?这是一个现代企业应该考虑到的,有时候装糊涂是有好处的,能够培养一批人。当然装糊涂并不等于真糊涂,要是真的糊涂了,真的变成‘二百五’,那就麻烦了”。

　　现代企业的“帅”更应该向刘备、刘邦这两位古人学习:他们才是“帅”的最高境界。自己“无能”,却管理、统辖大量的“高能”的将才。

　　“帅”与“将”职责明确,职能分开,是由二者的思维方式和工作内容、性质决定的,同时对其自身素质的要求也有很大区别:

　　⑴“帅”是大智若愚的,不聪明,但必须高明

　　“帅”不求比“将”聪明,但必须比“将”高明。且“帅”不能和”将”比聪明,比办事能力强。“群臣不及则忧”,如果一个企业的上级事事比下属聪明,说明这个领导无能;如果一个“笨蛋”能称职地领导一群远比自己聪明的下属,说明该“笨蛋”是一个高明的人。这也是由博士领导的企业往往做不过由农民企业家领导的企业的原因。

　　“聪明的懒人适合做元帅”,“聪明的勤快人适合做参谋长”,说的就是这个道理。

　　⑵“帅”有哲学家的头脑和思维方式,反映不一定要快,但思考问题的程度却很深,很透。

　　对“将”要求比较简单:必须是聪明的。具有丰富的专业知识、很好的执行能力和组织管理能力等。

　　⑶不仅所有权和经营权职责明确,职能分开;决策权与管理(执行层)权职责明确,职能分开;而且管理者与操作者也要职责明确,职能分开。

　　尤其是高级知识分子的操作者,如软件开发人员,医生,财务人员,律师,科研人员,工程设计人员,他们的任务靠自己的行为来实现,而管理者的目标则要靠别人来实现。

　　在组织结构中,业务主管和管理者应分开。业务主管负责管业务,管理者(人的管理者)负责管人。

　　3.“帅”的工作原则

　　“将”虽隶属于“帅”,但“帅”却不能插手“将”所管辖的事,以便影响下属工作的积极性和能动性,也避免了重复领导,同时因“帅”无权越级管理,因此企业必须建立一套健全、且行之有效的监督机制,并由专人去监督、反馈。

　　“用人不疑,疑人不用”和“分权和授权”是对该原则的最好诠释。

　　4.“将”的工作原则

　　⑴既“对事不对人”,因为只有对自己的职责负责,才能保证职责明确,职能分开的有效实施;才能对“帅”的主张、建议提出不同的观点,使“帅”能从事物的正反两方面来看问题。反面意见对企业决策非常重要,如果一项决策没有反面意见,则这个决策最好不要实施。

　　⑵建立各种“将”的业务制度,使“将”只对自己职责负责,这样就不会因“帅”非决策的原因失误而影响企业。

　　摩托罗拉公司非凡的总裁乔治·菲希尔,1994年辞职去了柯达公司,引起了极大的震动,大家都为摩托罗拉担心。然而,事实上人们所担心的波动在摩托罗拉并没有发生,它仍是那样的出色。大学商学院教授肖纳·佐伯夫解释说:“这家公司是职权分散的公司,由几个相对独立自主的单位组成,公司并不要大家等候乔治总裁,大家都尽量做他认为是正确的工作。”“每个职工每年必须至少在摩托罗拉自己的大学里花上40小时,以提高他们分析、解决问题的能力”。70年代被日本同行挤得气喘吁吁的摩托罗拉,现在已使日本人都自叹不如了。

　　本文部分摘自朱国春著的《规则:观念运营重于业务运营》一书,并做了适当的调整和改动。

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