企业家的“天花板”

　　优秀的企业家是企业早期取得成功的重要原因,但是随着企业的成长,很多企业家逐渐丧失了企业家精神,变得没有追求;另外一些企业家则试图以以往的成功经验,继续指导企业的快速扩张,不能实现向职业化管理的过渡。总之是企业家的境界已经落后于企业发展的需要,企业家成了制约企业继续扩张的一个重要原因。

　　□企业家面临的新挑战

　　美国加利福尼亚大学厄韦克.福来母兹教授在其专著《如何从创业型企业向职业管理型企业转变》中企业在初期的扩张中面临的困境。大多数企业初期的成功经历都很相似,然后便尝试快速扩张,但问题也随之而来:

　　1. 时间不够,大家都感觉到时间不够,事情越干越多。企业家、各部门、各单位、每个员工都是如此。企业家更多地投入并陷入日常的琐事当中,管理演化成为一种救火式的管理,管理者被问题牵着鼻子。员工也会感到负担太重,压力太大而较多离职,人员流动性大。

　　2. 没有时间决策,大量的时间被用于“救火”。人们利用很多的时间去处理一个又一个的“危机”,没有时间来思考企业的战略以及其他具有战略意义的决策。

　　3. 缺乏协调,由于企业扩张的早期,组织结构不是很正式,随着企业规模的扩大,人们不知道自己的工作,也不知道自己的工作与别人工作的联系,它们做他想做或者认为该做的事情,余下的事情便认为“不是自己的职责”。结果大家都在效率很高地做着重复的工作,而有的工作却没有人做,形成瓶颈。

　　4. 缺乏被理解的发展方向,人们对于公司的发展方向感到迷茫不解,不知企业的下一步该往何处去,企业家成了企业发展的瓶颈。

　　5. 什么事情都自己干,大家感觉在组织系统中工作难以开展,所以干脆自己干

　　6. 没完没了地回忆在浪费大量的时间,企业内部缺少沟通和协调,事情又多,所以便召开更多的会议,会议成了大家讨论的场所,会议没有日程表,没有事先的充分沟通,无法形成决策。

　　7. 员工的不安全感增大,企业家发现问题后,往往希望借助外部的力量来解决企业的问题,组织的成员看不到自己目前的工作对于组织发展的价值,因而增加了不安感。

　　这一系列新问题的出现,迫使企业家改变以往的“重经营,轻管理”的管理方式,企业面临管理的规范化和制度化问题,需要向职业化管理过渡。而是加上很多企业家难以实现这一转变,仍然习惯于自己以往的一贯做法,企业的继续扩张无可避免地会受到一些阻碍。

　　□组织的理性难以建立

　　企业长大是老板的梦,而管理规范化,建立组织的理性则是实现这一梦想的关键所在.对于我国很多企业来说,企业只经历了一位企业家的成功领导,很少有企业经历了超过一代企业家以上的持续扩张,企业的辉煌是与特定的一个企业家联系在一起的,比如长虹与倪润峰、海尔和张瑞敏、TCL与李东生、海信与周厚健、春兰与陶建幸、美的与何享健、创维与黄宏生……他们之间几乎存在意义的对应关系,他们个人对于企业的成败有着重要的影响,个人的才能对于企业的成功有着重要的贡献。企业形成了对企业家的依赖。

　　我们要问,如果企业离开这些人怎么办,是否能够一如既往取得骄人的业绩?很多人会表示怀疑,企业领导人的交替一直是外界所关注的.这个时代推崇英雄,将企业的领导人推举为英雄人物是理所当然的.但还有一个更为重要的原因恐怕是他们虽然带领企业取得了长足的发展,却仍然没有解决企业的管理规范\建立组织理性的问题.企业的发展仍然是依靠个人的理性,在企业内部推行的依然是人治,企业的成功以及经营都带有浓厚的个人色彩.

　　一个企业如果不能不断从外部积聚社会资源的话,最终将会走向枯竭.个人的能量最终是有限的,难以支撑企业长久快速的发展. 而对于这样的环境,外部经理人生存的可能性也很小,因为经理人是存活在一个管理规范化的环境下的.要让经理人的市场成熟起来,让他们在企业中的工作卓有成效,推进管理规范化\建立组织的理性是前提条件.很多企业意识到了问题的存在,但遗憾的是,一直没有一个成熟的工具能够帮他们实现这一目标.

　　实际上,国内很多企业所讲的二次创业,其核心就是实现管理的规范化,建立组织的理性.在初次创业当中,企业的发展依赖于少数人的聪敏才智,这样就加大了企业经营的风险,同时也为企业的成长设置了上限(企业的发展水平不会超过管理者能力的上限)。

　　□不能完成向专业化管理的过渡

　　在企业的规模很小、经营业务比较简单的情况下,紧紧依靠经营者个人的努力就可以支撑起企业的运转。但是,当企业的规模扩大、经营活动范围扩展、组织的层次增多之后,紧紧依靠经营者个人的力量绝对不够,必须依靠企业全体员工的共同努力。因此随着企业的扩张,适当弱化经营者在经营中决定性的作用,更好地发挥集体的力量,是十分必要的。

　　适当弱化经营者在经营中决定性的作用,不是说要降低经营者在企业中的作用,也不是简单把企业经营权从经营者手中分散给下属,而是要把经营者个人的贡献转化为集体的成绩,将经营者成功的思想转化为企业文化的一部分。

　　在企业的初创期,迫于生存的压力,企业一切以顾客和市场为中心,这样做的本质是单纯以获取资金为中心,并不是真正以市场为导向,企业的全体成员只是重视成果,而忽视过程;只重视所得,而不重视成本。以至于企业的销售量和销售收入都在快速增长,但是利润却没有增长,甚至亏损,“红红火火不挣钱”。企业发展起来以后,规模大了,有了一定的根基,企业需要严格过程管理,借助于扎实的基础管理工作强化成本管理,通过管理制度建设构建基本的管理工作秩序,进而提高工作效率。

　　提高管理能力也是在知识经济下,竞争差别优势从最终产品转向核心竞争力的要求。核心竞争力不是产品,不是客户,也不是技术,它是组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能,说来说去,企业真正的核心竞争力是管理。因为只有它才使学不到、买不来、偷不走、拆不开、离不了的,只有它才能将和新技能集合起来,形成整体和系统的优势,只有它使企业最终摆脱对人才、技术、产品和企业家的依赖,达到无为而治的境界;只有它才能降低对优秀人力资源和稀缺人才的需求,降低对管理者能力的要求;只有管理才是世界一流成功企业的关键。

　　(作者江攀,欢迎您与作者探讨您的观点和看法,电子邮件: wowangle@sohu.com)