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“这些文化差异的存在使我们有必要在看似对立的价值观之间达成平衡。”这句看来四平八稳的话,但在案例具体背景下展示的却是:祖杰手持“米其林榔头”用寻求钉子的眼睛,在盯着那些不是钉子的东西时产生的困惑。我在后面的分析将得出这样的结论:祖杰的思维局限在职能经理人或专业管理者的框框里了。
当祖杰意欲在米其林控股70%的中国合资公司(中国本土员工占超过90%)推行米其林全球管理模式时遇到的障碍,表面看来就是文化冲突(榔头遇到非钉对象时的尴尬),但这决不是问题的根本。
基于简单理论和事件表象进行的完美逻辑分析与基于工作实际经历的感悟之间的巨大差距,在此再次启示我们那条哲理:方法常常在问题之外。
这家合资企业将遭遇的问题远比案例提到的文化整合更加复杂、更加深远。解决这个困境需要的是:战略、领导艺术与企业家精神。所谓的管理专家解决不了。
如果我是祖杰我将分以下三步思考我的处境和对策。
第一,米其林与回力合资的战略是什么?什么是米其林真正利益所在?(势)
第二,米其林与回力的关系本质是什么?这种关系的将来是什么?(道)
第三,如何通过领导艺术与政治谋略控制与消解冲突,实现战略利益?(术)
通权达变的前提是,你必须把事情看透、看得更远。有预见力你才能处事灵活自如。战术自如才能够有力地配合战略的实施。
米其林的战略是:通过与上海橡胶(本文简称回力)公司合资,借助其市场(5%)和既有渠道在中国迅速建立米其林的高质量产品生产能力与市场影响力,在未来中国迅猛增长的市场上成为赢家。这就是米其林的战略,换句话讲,这就是米其林与回力合资的原因。
反观回力的战略思维“联盟为我们提供了一个宝贵的学习机会,学习米其林的世界级技术、工艺、管理和营销技能,并提高中国轮胎生产商的竞争优势。”这是令人困惑的思维!学习的主体是谁(还有吗)?是老回力吗(合资后剩下的空壳)?难道学会了管理和技术你还打算在合资企业之外再建一个回力然后去与米其林竞争(上海市政府控制下的国企绝没有如此灵活性)?就算你解散了合资企业,有多少员工还愿意回来? 当你失去了自己的全部优势(渠道、客户和优秀员工)再用学到的点点滴滴去与老师竞争?这是严重缺乏内在一致性的梦想。这不一定是范宪的真实思想,很可能是内部思想工作。自欺欺人是国企内部达成意见统一的常用手段。你的老师不是另一个回力,他的目标是拥有绝对市场霸权。他可与你合资但终将不会培养一个对手。或者讲,未来的竞争格局与米其林对抗的应当不会是回力。
回力糟蹋了上市融到的资金后,又进行惨败的“资本运作”(近年幼稚的中国资本市场上出现的一种规则不清,动机不良的炒作和资本买卖连环动作,其中一般都包含寻租、欺诈和贪婪),他与米其林的合资已经没有战略主动权了,这次合作只是一根救命的稻草。至于回力和上海方面内部的争论只具有形式化的官僚主义、本位利益焦虑或意识形态的意义,没什么实际真知灼见。(否则也不会落到这个地步)
因此:米其林在实现自己战略的道路上不会遇到来自回力的系统抵抗(比如捍卫回力品牌利益)。换句话说,战略上分歧不会很严重。相反运作得法应该很顺利。
其次,如何理解这种合作关系的本质呢?一般来讲,项目合作与两个战略实体的长期合作有着本质的不同。本案例合作双方的代表似乎对这一点的认识都比较模糊。
合作关系的持续性取决于:双方互被对方需要的独特资源的持续独立性。成熟的领导者必须清醒:这与诚信无涉,这是规律(道)。在本案例中,米其林拥有的被回力需要的资源是:技术、管理、品牌;回力拥有的被米其林需要的资源是:渠道、市场(既有客户)、成熟经验的员工、现成生产能力。重要的是:双方资源优势的持续性在合作进程中会发生不对称的变化。这种演变趋势将决定合作关系的发展趋势。
回力方面可能没有注意到,米其林的全部优势都是系统组织能力(难以模仿),都具有动态的并且与组织高度寄生的性质。米其林的技术优势明显是一个动态的概念,技术的研发与更新才是米其林真正的优势(掌握在米奇林全球);米其林的品牌也是他的优势,但是这个优势正在回力的势力范围内(渠道和市场)壮大生根并正在取缔回力的影响,换句话讲,这个属于米其林的优势正在吃掉原属回力的优势!回力的优势:渠道,正在改姓米其林;回力的市场,正在成为米其林的“粉丝”(FANS);回历的优秀员工,正在并必然最终成为米其林的忠诚员工。
这个互相需要的相对优势的转化,必将导致合作未来的结局。我们可以看到,回力能够提供给米其林的价值越来越有限,这种合作即将失去平等互赖的基础,即,回力终将失去被利用的价值。对米其林来讲这次合作只是一种过渡(不管米其林高层是否已经清醒认识到这一点,结局都是必然的),回力不过是这种过渡战略的一个棋子或桥梁(回力高层可以自问:你还有牌可打吗?)。
如果祖杰有此谋略,就应当以实现米其林的战略为中心,迅速发展米其林在回力渠道的影响,有力地争夺市场份额,争取和培养一大批向往真正有价值事业与生活的优秀忠诚员工(国企变革的滞后与政府影响下的官本位思维、官僚主义早已令有识之士难以容忍)。
至于文化的冲突,成熟的领导者一定明白:大势一旦确定,一切矛盾都会变得简单。在这里需要强调的是:强烈的文化冲突背后往往有着复杂博弈的影子。忽视了这种力量简单夸大或只看得见文化冲突的作用就是僵化、书呆子的思维方式,与宋襄公无异。
人的行为既有顽固的文化特征同时也极富灵活弹性,在社会范围内,人的权力是受到的宪法保护享受最充分广泛自由的,因此人的习惯和一切文化特征作为民族性的印记十分难以改变。但是作为一个边界清晰的企业组织则与无界的社会有极大不同!人们自从进入一个自己选择的组织意味着他承诺接受了一些基本价值和规则,在哲学或法律上讲也就是他自愿放弃了一些自由,这终究是一种交易。企业组织是在竞争环境下,以有竞争力的方式完成某种特定价值创造为生存前提的实体,为此他必然发展自己的方法与理念;同时企业组织也是不同利益集体(股东、员工、客户、社区等)矛盾聚焦的地方,此时内部文化冲突经常被一种潜隐的力量放大(潜隐的力量:通常来自博弈一方的权力,通常是另一方对他的依赖),有力的领导者必须对此有足够的城府。就此案历来讲,当米其林的战略如意实现,大势一旦转变,祖杰所观察到的文化冲突便肯定不会形成全球管理整合的太大阻力。任何可能形成对抗的潜在权力已经消失,博弈结束了,心态自然平和了,人也变乖了。剩余的文化差异,还有可担心的么?去看看独资的跨国公司就可以了。
我们也可做相反设想:如果祖杰无法区分冲突中固有文化与博弈心态的发酵性因素(已经与原来起因距离很远的情绪性或策略性纠缠),那么他的所谓平衡只能是一种对实际权力、态度和现实势力的妥协。任何对心态因素所作出的妥协都是对既有错误势力和做法的某种“接受”,这不仅不是对文化的直接反应,相反与文化整合的打算背道而驰。经验告诉我们这种软弱定会导致领导力削弱甚至消失,并使领导者陷入自己无法解脱的困惑。(对此应当“无为”)
如果祖杰有此远见与谋略的高度,那他就不应急着去实现完美管理的及时、系统到位,也不必去触动敏感文化的冲突。而应聚焦精力在真正的利益:战略!
这就是中国谋略的韬晦。
接下来,我们再来分析,在实现战略的道路上祖杰该如何化解阻力呢?我的意见是:取得范宪的支持是基本点。合资企业是在回力的基础上搭建起来的,回力的员工占90%还要多,这势必会在很大程度上继承了回力的原有人际关系定势、操作习惯、处理各种难题的思维方法等。范宪是国有企业中有影响的老总,是政府和组织部门任命的干部,他在组织中的影响是巨大的。另外,米其林在决定派驻外籍人员的决策上也已铸就了对范宪的依赖(关键管理和决策岗位几乎没有派驻外籍人员——基于幼稚的假设)。因此没有范宪的支持与合作,他的战略无法实现。
取得范宪的支持是容易的,只要祖杰把目标聚焦在实现快速增长的业绩,那么他与范宪发生分歧的机会不会太多。无论来自政府的期望,范宪个人的职业动机他们都容易走到一起。为了实现共同的目标,企业需要米其林的市场运作经验和知识、生产工艺和技术,毫无疑问范宪会需要并会支持祖杰的工作,他应当会帮助祖杰扫清变革道路上的一些阻力。
但这有几点可能构成祖杰的暗礁:
第一,祖杰年轻气盛根本无视范宪的作用,也不关心范宪的意图。范宪作为年富力强的杰出国企领导,学习精神极强,有强烈的事业心和丰富的实战经验,他还承担着上级对他的某种期望,他决不会认由排斥在局外。同时他对回力品牌还怀有着极深感情(甚至每一位国人),他不能坐视这个品牌的衰落。因此,祖杰要取得范宪的信任和支持他必须找到与范宪共事的模式,包括共同做出决策的艺术。理解并主动关注,甚至支持范宪的某些关键经营意图。如果在米其林占70%的企业内部形成回力与米其林的品牌争端,那是最愚蠢的行径。
第二,祖杰在一些棘手的矛盾中,自己成为了矛盾一方或者陷范宪于难局。祖杰与范宪的关系需要经营和维护。面对原班回力人马,遇到敏感问题务必求助于范宪,一定要记住必须提前、反复商量,共识后由范宪出马。如果自逞其能,甚或再作出违背范宪利益的单方决定,陷入僵局何颜求助范宪?如果真的形成这样局面,祖杰算是攥在了范宪手里。现求人现建立关系还来得及?范宪并非小气,但祖杰仍然必须处事成熟。
第三,脱离业绩计划而孤立看待导入管理理念和系统,并忽视关键岗位人员的安排。祖杰与范宪关系和谐的基础是对共同目标的锁定。一切变革由此出发,想必范宪一定会尊重米其林的专业精神。但如果某些变革是为变革而变革,比如只是为了与全球整合,那么基层员工也看不出变革的意义。加上我们也不能预料范宪的任期是几年,这不是一个挺大的问题吗?所以祖杰要记住:必须通过关注业绩来导入先进的理念和方法,并注意同时完成关键岗位人员的布局。通过关注业绩,逐步实现运作的提升,同时完成了关键岗位的人事布局,这才是战略领导者应有的智慧。
现在我对祖杰在此案例中的应对策略做一个总结:局部的战术行动必须服从总体战略;从总体局势演化中把握现行行动的含义;把握过程规律需要理顺各种力量,尤其要抓住关键。因此,管理的变革烈度应掌握在以实现战略、提升当期业绩为目标的框架内,而不是以整合米其林全局为导向;其次,在为提升业绩而做出的管理变革同时,逐步完成关键岗位的人事布局,使理念先进、技能知识过硬、态度端正的有潜力干部到位,低调而深刻地为实现思想变革(米其林认同感)作准备;第三,审时度势、因势利导,充分发挥范宪得能量,避免孤军奋战,更不能发生不必要冲突,顺利达成米其林合资战略企图。
最后还有一点需要指出:祖杰需要管理他的上司的期望。事实上跨国公司的官僚主义一点不比中国逊色,只是披上了专业理念的外衣。祖杰需要说服上司理解这个过程的复杂性,不能用米其林在欧洲等地用惯了的榔头锤向自己的脑袋。
本文曾载于中欧国际工商学院杂志
