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近年来，中国人力资源开发发展很快，以前我们一直是向欧美等发达国家学习，最近也开始关注一些东方国家，例如日本、韩国企业人力资源方面的情况，意义重大。人才竞争力是现代企业竞争的核心。中国企业竞争力在国际上之所以不强，有很多方面的因素，包括劳动生产率不高等等，特别是落后的人力资源管理。人力资源管理不应该是炒概念。企业竞争力的提高与企业的人力资源管理和开发有着重要关系。
国内企业人力资源管理五大问题
在国际上，企业人力资源受到以下几个方面的影响：第一、劳动力需求的变化：生产知识的经济和用知识生产的经济。发达国家，现代商业服务的劳动力比例大幅度增长。包括：广告、软件和计算机等信息密集服务；会计、建筑设计、工程策划、法律、管理咨询等知识性服务。第二、人力资本增值成为员工职业发展的主题。企业寿命缩短、员工对职业的忠诚超过对企业的忠诚。第三、国家竞争力的概念被劳动力的竞争所代替。第四、美国战后的技术移民政策的作用。第五、欧洲、日本政策的调整。
而在国内，从“商品短缺”、“资本短缺”到人才竞争的时代刚刚开始，由于国有企业生存危机和人力的吸纳、维系和激励等问题突出，特别是人才激励制度、留学回国等都制约着国内企业人力资源管理。
国内企业人力资源管理面临的五大问题：1、雇佣一个不恰当的人来从事工作，这种情况出现在政府、企业、医院、大学；2、从政府、国有企业、国内外的流向来看，由于激励机制有问题，员工流动率高，员工工作不尽力；3、没有有效的招聘技术，面试无效而浪费了宝贵的时间；4、由于对员工缺乏培训而使企业效率受损；5、人员配置不是建立工作分析的基础之上，人浮于事，工作职责不清，对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等，管理混乱。
目前，国内人才市场还存在着性别、年龄和学历三大歧视。
好的CEO首先是一个好的人事经理
管理的本质是人力资源管理，只要有人的地方就有人力资源开发和管理。广义地讲，人力资源开发和管理不是一门学科，而是一个领域，是一个由经济学、心理学、管理学不同学科群展开探讨和研究的专业领域。与技术相比较，管理特别是人力资源管理学习和引进的广度和深度尤为不足。
人力资源开发和管理的成功首先取决于高层领导的参与。国内的认识误区是：人力资源管理是组织和人事部门的事，与己无关；推行高层领导承担人力资源管理职能是当务之急。人事部改成人资源部不是问题的要害，重构人力资源管理的理念和导入现代人力资源的管理制度是根本。启动现代人力资源开发和管理的系统工程应从工作分析开始，工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台。重视人力资源开发和管理必须走市场化、规范化和国际化的道路。
人力资源管理的体制障碍和难点
中国企业法人治理结构不完善；委托和代理关系不清楚，激励者和被激励者角色无法界定。
伴随着公务员队伍职业化和专业化，非赢利组织管理队伍职业化和专业化，学术研究职业化和专业化制度，中国传统的干部身份管理体制不再适应人力资源开发和管理的要求，国内呼唤企业职业经理人制度。
沿用传统管理模式（行政管理公司）的国有企业，在没有成为利润最大化组织，即人均收入最大化以前，没有人力资源管理的内在需求。而家族企业——理不清的产权关系和血缘及姻缘关系，无法导入人力开发和管理的制度。
人力资源管理的技术方法障碍和难点
目前，中国企业主观上重视人力资源开发和管理，但不知道应如何重视，只简单地停留在人是最重要的生产要素上是不够的。曾湘泉指出，人力资源开发和管理的两大部分——软的部分和硬的部分都缺乏，技术和方法是其硬的部分。现代人力资源开发的管理的技术，诸如招聘、培训、绩效管理、薪酬设计等方面的技术和方法落后，例如职业经理人摆摊招聘；培训没有标准；绩效考核没有目标，也没有工作职责，比如院长的考核一张表，司机的考核却有5张表；薪酬是结构问题不是水平问题等。
人力资源管理学的研究要重视研究方法的规范化。推进人力资源开发和管理的技术和方法的进步，关键在于引进和消化发达国家的现代人力资源管理的一整套技术和方法，走国际化的道路。人力资源开发和管理队伍自身的专业化和职业化程度高低，制约了我国人力资源开发和管理上层次、出效益的速度。
我国的人力资源开发和管理的培训和教育的规模和水平亟待加强。应增设人力资源管理专业硕士学位，提升人才培养层次。
要构造新的人力资源管理的理念。从建立科学的人力资源管理入手，反向推动组织战略、体制和机制的变革。学习和引进发达的市场经济国家的技术方法，推动人力资源管理队伍的专业化和职业化的水平。
韦尔奇评中国市场
重视人力资源开发管理要从重视理性开始。他举了中医与西医，国画与油画相互借鉴的例子。中国历史上有人力资源开发和管理的思想，而缺乏人力资源开发和管理的制度。曾国藩就曾说“欲立立人，欲达达人”，“不知人则不能用人，不晓事则不能办事”；海尔集团也流传着这样一句话，“张总一个人读书就够了”。
韦尔奇在其著作《杰克·韦尔奇评中国市场》中说，全球化经济是跨国公司主导的经济，4万个跨国公司在世界经济中占的比例是总产值的四成、贸易量的六成、直接投资的七成、研究开发的八成、境外开发的九成。
韦尔奇认为中国国内公司与跨国公司的真正差距有三方面：一、老板与员工之间缺乏制度化的系统管理平台；二、错把暂时的优势当成永恒的繁荣；三、过分信赖和追求短期的市场利润。
韦尔奇提出，中国国内企业从1至12月的业务是透过什么来安排？一种是“计划是一套，实施是一套”，所谓计划总赶不上变化；另一种是粗估安排计划，做到哪算到哪，哪里情况紧急就一哄而上，整个公司一年到头几乎都在救火。所以，人力所不能的地方，就是制度显现力量之处，要放下老板的架子，耐心将企业业务流程制度化，耐心让员工按制度要求而不是你的指令工作。
许多企业领导都有自己的愿景?vision?，但是这些个人的愿景却从来没有转化成员工共同的愿景。对于中国大部分企业来说，企业家倒是经常对员工大讲特讲公司伟大的愿景，但真正的问题是，从来没有致力于建立一个实施这些愿景战略的业务管理制度系统，结果企业的经营成了一场员工跟企业家后面跑的马拉松的比赛。
通用电气的成功在于其独特的制度和管理系统，中国企业家单纯去学习他的思维是错误的。道理很简单，通用电气公司是用制度传递管理思想，而中国大陆不少企业是用个人权威传递管理思维。韦尔奇认为，如果中国企业家不去建立自己的业务管理系统平台，以为可以超越500强这一、两百年发展的基本制度，结果可能是跑得越快的公司，跌倒得也越快。
要竞争就要管理，新经济时代是一个普遍需要管理的时代，新管理时代浪潮将席卷中国所有企业。当管理成为所有企业的普遍需要的时候，管理必然呈现多元化的特点。多元化管理的进一步发展就是个性化管理。
韦尔奇告诉我们，企业要赢得竞争就必须创造竞争优势，让自己永远领先对手，也就是“重要的不是把工作做得更好，而是与众不同”。
