中国企业领导人在变革中常犯的错误

　　时至今日,变革似乎已经成为企业界一项张口必谈闭口必究的内容,似乎不说就显的落伍了,这固然是件好事,至少我们从态度上已经高度重视企业变革并开始逐步实施了,但由于变革本身对中国企业来说大多还是在受到外部环境影响特别是在全球竞争一体化的背景下才加快速度的,而我们中国的企业运行环境尚不能达到规范支持的程度,因此,我们的企业在变革中也就会有误区存在,对此,笔者也做过简单分析(请参考本网发表的《关于企业变革的点滴思考》一文)。但就中国企业,特别是目前大量存在的民营企业的变革而言,企业领导人是重要角色,也是变革成败与否的关键因素。有感于此,特将咨询服务中耳熏目染的企业领导人在变革中常犯的几个错误“昭示天下”,希望对中国企业的变革有所帮助。(注:企业变革包含很多内容及表现形式,为便于描述,本人结合咨询经历,更多的以企业请咨询公司完成管理提升作为分析对象)

　　一、战略重视,策略轻视

　　面对激烈的竞争环境及企业本身的战略要求,通过实施变革策略以保持企业与运行环境的匹配最终实现企业的经营目标,将是企业发展的必要内容,也基于此,我们的企业家,特别是有前瞻性眼光的企业家也就越来越多的实施变革内容以保证企业的健康发展,这其中,在企业运行还算良好时与咨询公司合作也是屡见不鲜的事。当我们与企业家初步接触时,我们能真切的感受到企业家们希望与优秀的咨询公司合作的热切心情,在双方达成初步意向后对企业进行调查诊断时,我们的企业家们也都很坦诚的“丢下面子呈现里子”,将企业内部的问题及弊端和盘托出,目的只有一个:希望咨询公司赶紧号准脉,开出良方,实现企业的健康运营——其重视程度可见一斑!

　　可是当项目运行一段时间后,就会断断续续的出现一些沟通及企业内部执行不畅的现象,这当然是由许多原因造成的,但很重要的一点,是我们的企业家光有态度没有行动,战略上重视策略上轻视,自己作为企业变革的重要个体,没有充分参与进来。诚然,企业家的工作重心不可能单纯往变革这边倾斜,但考虑到中国企业现状,要求企业家更多的参与到变革执行中的理由也越来越充分——首先,变革的意愿大多来源于企业家,因此,也只有企业家的理解更深刻更实际,企业的其他中高层虽然会配合一起完成变革内容的实现,但工作动机是不是也是在正确意愿指导下的,就很难说了,这样,必然会导致执行过程中的误差出现,也必然影响执行效果;其次,从长远来说,变革肯定是对企业利大于弊的,同样,对企业所有的成员也都是有益的,但大多数情况下,短期内对部分管理层既得利益形成威胁又是非常可能的,因此,在变革实施过程中,必然会有人员制造障碍,即便迫于形势必须执行变革,至少骨子里是拒绝合作的,而这种拒绝合作所产生的负面影响又有可能因为其他成员的能力和意识的局限性而无法瞬间觉察,因此,保证意愿与执行的密切呼应,对于中国企业而言,可能真的需要企业家充分参与了。

　　当然,在这里举的例子是企业与咨询公司合作的现象,其实,大家只要回想一下自己所在企业进行变革时,比如建立学习型组织等等,是很容易找到上面的影子的。

　　二、忽略了变革在员工中产生的影响

　　还是以企业与咨询机构合作为例子。由于咨询机构的专业性及作为第三方所带来的客观性,他们给企业设计的解决方案中主观性的内容相对较少,这与企业实际应用方案在衔接上必定会产生差距,因为任何一项大的变革的最终有效实施,它必定是建立在上下价值观统一行为一致的基础上的,而这对现实的普遍中国企业来说,似乎还是个奢望,此其一;其二,所有的变革内容都要求在价值观统一的前提下进行似乎有点苛刻,就像在空气污浊的中国城市却要求人在净氧环境下锻炼一样有点太朝鲜了。可竞争环境却时不我待,因此,很多企业的变革其实都是吃的夹生饭,都是在企业内部条件并不是很充分的基础上进行的,而企业,特别是中国现阶段的企业,员工是最关键最活跃的因素,所以,我们的变革就应该更实际的考虑对员工产生的影响及员工的思想接受状况,并以此为基础,设计策略,创造有利于变革实施的内部环境,比如与关键管理人员深层次的沟通、大范围的变革“科普”活动以及真正给部分变革“受害”者解决一些实际问题,等等,都是很有必要的。就我个人观察,但凡变革方案执行效果不好的,大多都和上面所述有关。

　　三、期望“一口吃成个胖子”

　　全球资讯的高度发达及共享程度的提高,我们的企业家们有越来越多的机会了解国外相对比较优秀的企业经营状况,也能很容易的接受先进管理思想的熏陶,这也是他们决定变革的主因之一,这固然可喜,但问题是他们太急了,总想着三口两口大吃特吃一觉醒来就成奥尼尔了,因此,我们有理由怀疑,前阶段大量的企业研究、引进六西格玛时,其实都在憧憬着中国版的GE、中国版的摩托罗拉快速形成;一阵ERP热潮后不知企业家们又有何收获。再以咨询为例,现在关注咨询机构的人越来越多了,不仅仅是因为咨询的价值,还因为已经出现了企业对与咨询机构合作的负面评价,这里面除了部分咨询机构本身的原因外,一个很重要的与原因是企业对请咨询机构的期望值太高,或者说有点不切实际,以为做一个战略咨询,企业前进的道路就一片坦途了,做一个营销咨询,产品就供不应求了,做一个HR咨询,人才体系就“斯巴达克”了,等等。且不说这种期望值本身违背客观规律,就中国企业家20年发展史来看,也是不现实的,中国企业的成功更多的是企业家经营的成功,而经营本身是一门艺术,既无法拷贝,也有其存在的价值,对于这种背景下的中国企业的咨询“处方”,最有效的是“中西结合”,渐变式的实施变革内容。

　　四、变革所需的支持资源不足

　　如前面所述,企业家们在决定变革时内部条件并不是都具备的,由于外部环境造成的竞争压力逼迫企业考虑并实施变革,这似乎情有可原,将就着也能别别扭扭的进行,但如果一些必须的资源不足时,其对变革的影响是巨大的。举一个很平常的例子,有些企业在和咨询机构开始合作后才发现没有相应的人员对接,这看似很微不足道,但影响却很大,为什么呢?因为没有对接人员,主要是没有专业的对接人员,如果此时从外面急聘人员应急,除了要考虑对方的真实专业能力外,还得分析对方对企业的忠诚,否则,又增加不必要的障碍,而上述考察内容又是一时半会无法有效完成的;如果不外聘人员,因陋就简,从现有人员中挑选几位负责对接,企业忠诚可能没问题,但由于知识和能力的限制,其本身对咨询及方案的理解可能还处在萌芽状态,期望他们有效支持及辅助项目完成将非常困难,而从咨询对企业本身的价值分析,方案是其次的,过程更重要,我们一再强调帮企业培养“内部顾问”也是基于此的考虑,只有在咨询过程中使客户企业从领导到中层都理解并部分掌握了分析问题解决问题的思维方式与关键技能,他们才能更好的执行方案,并在未来的企业管理中触类旁通举一反三,这可能是咨询机构给客户最大的价值。

　　当然,不同的企业及企业在不同的阶段实施变革,其对资源的要求是不同的,但我们在决定变革时,最好先问问自己:实施此变革需要什么资源?我们的资源状况是怎样的?不足资源有没有补救的可能,等等。否则,我们很有可能付出巨大的“纠错成本”,这对中国企业来说,将是非常可怕的。

　　以上絮絮叨叨的内容,对现阶段的中国企业,特别是快速成长的企业领导,可能会有一丁点帮助,请笑纳。