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文/彼得·佩斯(Peter Pace)
我在越南当少尉的时候,我所在的排在顺化市附近巡逻,我们来到了一个岔路口。我用无线电台请示连长说:“我应该走左边还是右边?”他说:“朝左。”我们又走了一段,来到了另外一个岔路口。我又请示说:“朝左还是朝右?”他回答说:“朝右。”后来,我第三次向他请示,他在无线电台中狠狠地斥责了我一通:“你是少尉。你应该做出决策。自己琢磨去吧。”这件事一直伴随着我的一生。当你有责任做出决策的时候,你必须去做。
当你必须要做出一个关系到他人前途的决策,或是需要投资何种武器系统,或是任何一种商业决策的时候,你都不应让别人催促你行动。在战场上,你没有时间搜集很多看法。你必须对环境做出评估,依据自己的经验和受到过的培训做出决策。你是本能地做出反应。我学到的东西就是:如果你能够表现出合作态度,将有助于建立信任。这样,当你必须马上做出决策的时候,大家就更可能信任你。在海军陆战队,大家都明白有时你必须做出决策。
海军陆战队教给我的一点就是:做点什么,要比什么都不做好。如果你无所作为,那正中敌人的下怀。如果你开始采取行动,就是使游戏规则发生改变。
最有效的决策,可能是最难以预测的。我们在军官培训上讲了这个。我们搞了一系列的决策练习,小队长必须只能使用提供的材料来完成某项任务,如渡河、移动一个大物体等。你会想:“我们是怎样做的?”实际上,解决一个问题有很多种方法。如果很快开始合作,讨论有哪些可能,就能找到解决办法。这些情况会使你心跳加快,让你感到了同级和下属的压力,这样,就会让你树立信心,相信自己能够在压力之下做出决策。
灵活、威严和责任这些概念(这些适用于从一等兵到将军的领导术语)是海军陆战队一贯坚持的。变了的只是我们说到它、实践它的时间有多少,以及陆战队中官职较高的领导者在自己犯错误时对下级开诚布公的态度。这样,下属就可以向他们学习,承认自己的错误,从而让陆战队变得更好。
当今的一些东西(手机和电子邮件)对培养领导者不是很好。在手机出现之前,如果老板不在,二把手就必须做出决策。无论决策是对是错,你都必须承担起责任。你可以从中学到东西,成长起来。现在,打电话征求意见太容易了。高级领导者必须说:“如果不是万不得已,不要给我打电话。”
我从索马里行动中得到的最大经验教训就是,我们必须在认为部队能够完成某项任务的情况下才让它们去执行这项任务,并且愿意承担风险和为部队配备各种资源。因此,我现在担任顾问,只要考虑军事解决办法,就必须考虑到一切问题,这些问题有可能顺利,也有可能出错。如果确实有事情出错了(肯定会有的),你就能够在思想上和物质上做好完成使命的准备。
在伊拉克,我们每天都学到新东西。在我们开始行动之前,我们的联合部队司令部就设立了一个专门负责“经验教训分析”的小组。从那以后,行动的方方面面都为我们提供了经验教训─目标定位以及针对某一特定目标使用何种武器,在战场上追踪友军的最佳办法,如何联络,等等。有些经验教训坚定了我们的想法,有些让我们纠正了原先觉得不错但其实并不好的一些想法。这种学习必须让每一个人都参与和分享,而不是高高在上。它必须继续坚持下去。
(作者简介:美国海军陆战队将军,现任参谋长联席会议副主席 摘自《财富》)
