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为了防止或减少人与人之间沟通误解的产生,领导者理所当然的应成为一个良好的积极聆听者,但还有其它理由也同样具有强制力,驱使领导者必须具备这种技巧。
近三、四十年来,部分心理学家已经试着去辨识在人际关系中,促成个人成长与心理健康的关键因素为何,这原先只针对于专业助人者(如:咨商员、心理治疗师)这人格特质与行为表现的集中性探索,激发起某些人开始对教师、婚姻伴侣、父母等角色这个人特质的研究。结果获致了一个共同结论,那就是在任何孕育个人成长与心理健康的人际关系中,都至少包含了两个必要元素——同理心与接纳。
同理心是一种设身处地为人着想,以了解他人内心世界的能力,藉此可以知道对方如何评论所处的环境以及对于事情的观感为何,而积极聆听正好可以发挥这样的功能。在一个可以经常感受到被了解、被体谅的气氛下,将有助于个体的心理健康与个人成长,因为这种气氛可以促进问题解决,而问题解决之后必然会带来较大的满足感。一旦,当人们解决问题使需求获得满足后,他们就可以朝向马斯楼金字塔的较高层级攀升,以新的方式去达于自我成就感及自我发展的提升。
接纳就是以愉快的心情接受别人的行为举止,而[可接受的行为]就是位于行为矩形的上端部分:当然,我们无需改变那可以被接受的行为,所以我们可以接纳对方当时所表现出的举止(因为这些举止行为并未干扰到我们自己)。而默默倾听、理解性的回应,尤其是积极聆听都是表达沟通被接纳的回应方式,因为它们很清楚的传达出:我知道你的感觉。我知道你对这件事情的看法。我了解此时此刻的你有着什么样的心情。我对这件事情很有兴趣也很关心。我了解你现在的处境。我并不想改变你。你不必担心我的责备。
相对于默默倾听、理解性的回应及积极聆听,还有一些其它回应会传达出倾听者企图改变求助者的讯息——也就是倾听者会发挥影响或主导的力量,希望改变求助者的行为表现。这一类回应会降低甚至抑制问题解决的能力,因此我将其称为[绊脚石]。
以下乃以实例说明十二种类型的[绊脚石]:
①命令、主导、指挥你必须这样做。你不能这样做。我希望你这样做。立刻住手。去向她道歉。
②警告、训诫、威胁你最好这样做,否则.....如果你不这样做,就会.....你最好不要去尝试.我警告你,如果你那样做的话….
③教训、说教、哀求你应该这样做。你应当去试试。你有责任这样做。你有义务这样做。我希望你这样做。我主张你这样做。
④劝告、提供建议或解决之道我认为你现在应该做的是………让我给你一个建议那会对你有好处,如果…….为什么不试试别的办法?最好的解决之道就是…..
⑤说服、教论、争论你了解这来龙去脉…..?事实有利于……我来告诉你实际情况吧.这样做才是正道.根据经验显示…..
⑥评断、批评、不同意、责备你真笨,为什么要这样做。你这种想法不对。你太离谱了。你这么做不对。你大错特错了。这真是愚不可言的一件事。
⑦赞美、赞同、正面的评价、奉承你总是有绝佳的判断力。你真是个聪明的家伙。你真是潜力无限。你进步许多。你过去一直表现得很好。
⑧说坏话、讽刺、羞辱你真是草率、散漫。你怎么糊里糊涂的。你说话的样子好像自己是个工程师似的。你把这件事情弄得一团糟。
⑨解释、分析、诊察你会这么说那是因为你正在生气。你妒火中烧。你真正需要的是….你和上司的相处有问题.你希望自己表现良好.你真是个夸大狂.
⑩保证、同情、安慰、支持明天你就会好些了。一切都会好转的。黎明前总是会经历最黑暗的时刻。乌云之后必有阳光。不要太担心。情况没有那么糟。
⑾探测、质疑、审问你为什么这样做?你这种感觉已经多久了?你试过什么办法去解决这个问题?你和其它人讨论过这件事情吗?你什么时候开始有这种感觉?你受到谁的影响?
⑿岔开话题、转移目标、开玩笑想想事情好的一面。暂时别去想这件事情了。先所它搁在一边,去吃饭吧!这使我想起….你认为自己已经大难临头了。
倾听者的这十二类回应表示出,他们试图要改变发讯息者而不是完全的接纳,同时也让求助者感受到一种压力,而必须以不同于先前的方式去重新思考或行动,因此它们传达出一股不接纳的气氛,对于个人成长、发展及心理健康都无法提供有力的帮助。
为什么会出现这种情形呢?当人们因为惧于强制力量而做出改变或是因感受到被威胁、评判、贬损而试图改变时,往往无法充分发挥出解决问题的能力,因为这种气氛会产生一股防卫和抗拒革新的力量(人们会尽力维护在马斯楼第二层所有关于身心安全上需求),同时也抑止了一个人解决问题,所必须具有的自我表达及自我探索的能力。
在协助部属解决问题方面,倾听扮演了一个非常重要的角色——它帮助部属自己担起解决问题的责任。但从另一个角度来看,上述十二种[绊脚石]回应方式却把解决问题的责任,从部属自己手中丢到领导者的手中。
让受到问题困扰的人自己负起解决责任,这是一种很重要的学习,因为:
第一、 让部属自己知道如何解决问题,对于领导者而言是一项值得的投资,如此,部属较能独立,不会事事信赖领导者,较能够自行判断事情、游刃有余的去处理所碰到的难题。
领导得不可能自己独力解决部属在生活上、工作内或工作外的所有问题,他们不可能对每一种问题都有充分的了解,所以,让部属负起解决自己问题的责任可以减轻领导者的负担,使其无需冒险对自己所知不多的问题妄下解药。即使一个受过高度专业训练的咨商员都不会否认,要想完全了解他人问题是一件困难的事情,毕竟这种了解是相当有限的,所以,他们尽可能避免为案主直接研拟解决之道。
节选伍子江《顶尖领导力》一书
作者介绍:
伍子江先生
美国行为科学研究院东方分院副院长,WinningForLife全球课程华文讲师,CSTD国际讲师团授证讲师,亿佳数码科技有限公司总裁,顶尖领导力效能训练机构总裁
中美文化交流中心、上海社会科学院、深圳商业培训中心、美国北弗吉尼亚大学、深圳南晟德、中华培训网、中国讲师大联盟、上海光驹咨询、民众集团、CMC机构、北京诚智、江苏曼吉科、普大顾问等数十家机构的教育顾问,曾参与TCL集团、步步高、东菱集团、肯德基、鸿雁电器、明基科技、创合实业、一生美、BID国际机构、五洲实业、精益空调、美仁士、雷顿润滑油、绿城房产、时力科技、京都电工、长原喷雾、忠信模具、长安丰盛公司、浙江大学、华南师范大学、平安保险、玫琳凯、维纳斯美容、金莎美容学院、锐旗、风剪云、美仁士饰品、华孚集团、华丰实业、友邦、浙江移动、宇人集团、元通集团、华商集团、景望科技、德典投资、赛凡生物等400余家公司的培训及近百场的公开课。《顶尖领导力》一书即将出版;
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