CEO管理董事会的教训

　　CEO总是坐在三条腿的椅子上,要得到董事、投资人及雇员的支持。如果这条椅子缺了投资人或雇员的支持,董事们就会发现依靠自己的这条腿要单独支撑起椅子是非常困难的。

　　领导力一直要求CEO要有更多的向下接触:的确,来自一线的信息往往都要优于来自上层,但今天的领导者必须精于向上管理,而不仅仅只是管理好你的下属。当一个管理人员实施的是微观管理而不是宏观思考的时候,向上领导就尤为必要。

　　顶层CEO也有老板

　　20年前,CEO的前任毫无疑问都是处在金字塔的最顶层,直到他们决定有一天不想干了,从而实至名归地退下来或是逍遥地到海滩边休假等更有诱惑力的事情,他们才会从最高职位上退下来,也只有在这个时候他们才终止这个权力。伴随着投资者的敲打和董事长的坚韧,高管人员才不再如此闲适。

　　在不少案例中,高管人员已经变成为环境的牺牲品,很多的损失实际上是超出了他们的控制之外的,经常会成为本不该由他们承担的错误的替罪羊。根本原因在于经济发展减速,CEO的战略受到了一定程度的限制。的确,这些宏观因素推动了2000年CEO们的黑色时期的到来,包括从可口可乐到宝洁公司,从施乐到朗讯。

　　根据我们对哥伦比亚广播公司、康柏电脑和大不列颠航空公司的CEO被解雇的分析,每一个解雇都包含了特定的环境因素,但综合起来,CEO最为关键一个的管理局限是对上级的权力评价不足。将这个放到全球范围内的股东章程中,教训就变得极为明显:CEO的成功不仅要激励雇员和满足客户,而且要满足董事和迎合投资者,因为后者在CEO做到之前都希望知道CEO将要做些什么。换句话说,CEO必须在向下领导的同时也要考虑上司的需求,即使做到了最高层。

　　托马斯·威曼在1986年9月10日步入会议室时并没有觉察到哥伦比亚广播公司的董事们对他的反感并准备采取政变把他赶下台。1999年4月17日,当康柏的董事长辞退法伊弗时,法伊弗与任何人一样感到震惊。而罗伯特·艾林则对自己的未来非常自信,在被董事会驱逐之前的2000年3月10日他还到国外去休假。每一个突如其来的解雇都刺激了事件的恶化,但伤心的公司董事在狂怒的投资者和颓丧的员工面前显得格外大胆。

　　在哥伦比亚广播公司,威曼采取了裁员及在新的投资项目上的紧缩等成本削减措施,但这二个措施却树立了他在公司内部的政敌,他们通过董事长沃尔特·克朗凯特将威曼的反对派都带进了董事会。

　　法伊弗曾经搅动了康柏公司的高管层,并一度寻求有更为合适的人员管理这个变革中的企业,但在做这些的过程中他得罪了一些中层管理人员,这些本来无缘于晋升的管理人员的批评声音非常容易传到董事会那里,偏偏董事长本杰明·罗森是喜欢倾听下层声音的。

　　不列颠航空的罗伯特·艾林曾经削减成本,但他无情的方式造成了管理层对他的广泛不满,这是任何董事会都不能忽视的条件。

　　当董事会的支持变得非常重大时,下台就成为了一个必然。

　　向上领导成效取决于向下领导

　　保持董事的信心可能是特别重要的,此外,CEO的挑战大多来自于企业正在实施的组织重构或是战略调整。这个时候企业的冲突是最为激烈、抵制也是最为猛烈的。当工作受到威胁、大量削减人员/成本或制度重新制定时,那些濒于“死亡”边缘的人无论如何都会想办法继续留存在公司。如果员工的抱怨上升为不满,董事就会在支持CEO的态度上出现一些游离不定的情况。因此,CEO的向上领导的成功与否,其实在很大程度上依赖于其向下领导是否有效。如果向下领导做得不够,董事会很快就知道了。

　　即使董事长保证不会干扰你对企业的具体的管理事务,哪怕是他们曾经许诺会支持你对组织进行重构,他们可能也会在你最需要他们支持的时候反推你一把。当董事们经常听到一些针对你对下管理的抱怨、而这些抱怨很不幸又被他们看为与你对上管理的风格不相干时,董事们的态度会变得格外微妙。

　　即使再耀眼的业绩也留不住永恒,上述的两个CEO都没有注意处理好与董事会的这个最有可能引发危机的导火索。威曼与哥伦比亚广播公司的一个董事会面时就与可口可乐的并购建议进行了协商,而没有与其他的董事讨论这个计划,也没有注意到这些董事在过去一直都是反对任何并购的。法伊弗曾经宣布康柏的季度的营收是期望值的一半,他拒绝向董事会做出任何解释,而是将原因归咎于行业的颓势。而恰恰在这个时候,IBM和Dell却取得了非常强劲的销售额。

　　这两个CEO都对董事会解雇他们的决定非常震惊。威曼在哥伦比亚广播公司不仅是CEO,还担任董事长一职。法伊弗在8年时间里领导康柏取得了10倍的增长。每一个CEO都曾经获得了相当大的权力,但在董事会做出解聘决定时,他们全都哑然无语,没能做出任何有效的反击。

　　这些CEO面对的非常强力的监督是绝大多数CEO想象不到的。威曼要向二个董事汇报——劳伦斯和威廉——他们一起持有公司三分之一的股权。法伊弗要向风险投资商和董事长本·罗森负责,后者从康柏电脑创建伊始就任董事长一职。鲜有高管人员会喜欢如此居高临下地发号施令,但当董事会变得更为至高无上、无所不管时,高管人员就不得不非常痛苦地面对越来越苛刻的董事。

　　CEO管理董事会三原则

　　这时的一个首要原则是,CEO必须记住自己也有上司,即使你身兼CEO与董事长之职也不例外。第二,CEO必须明白,资本世界的最重要原则是,资本是憎恨物质世界的真空状态的:在任何时候都不要让公司的董事们感到意外或吃惊!如果那样,CEO就会变得极易受到攻击。当威曼对董事会的接管建议非常震惊时,当法伊弗发现他们非常有希望的财务计划未待说清就成为一个泡影时,CEO们是否应该反思一下董事会的需求呢?

　　第三个原则是保持董事的信心主要依赖于投资人对公司的信心以及员工的忠诚。威曼、法伊弗都期待通过短期的业绩来削弱投资人的胃口。内部麻烦的关系同样破坏了员工的信心。而这反过来影响了更多董事对CEO发展计划的支持。

　　当CEO的业绩突然下跌时,解雇的可能性是最大的,而这个时候CEO最需要的是来自上司的支持,也只有他们才能给CEO予最为有效的支持。这个时候CEO都希望能够与董事们协商并得到董事们的支持。如果CEO做到了这一点,董事与CEO都会知道赢利的经过及认可公司的自救计划;否则,董事就可能会觉被一些无关紧要的事情所烦扰,这在某种程度上可能对CEO是也有利,但并不能真正得到董事们的认可。

　　对公司董事有效的向上领导同时也要求CEO要通过管理层级实现对财务和内部的领导。CEO总是坐在三条腿的椅子上,要得到董事、投资人及雇员的支持。如果这条椅子缺了投资人或雇员的支持,董事们就会发现依靠自己的这条腿要单独支撑起椅子是非常困难的。

　　因此,CEO管理好董事会的症结就在于,CEO必须认识到自己有无数个上司需要及时知会他们,而不管CEO怎样做、做了什么。最重要的是,无论CEO计划推行多大的变革还是希望消除什么样的威胁,都要事先知会这些上司。尽管投资人可能都是分散在世界的各个角落,但与他们会面,听取他们的意见,执行他们的决策却是保持他们对CEO的信任最为基本的要素。

　　如果CEO认识到上司需要什么、他们什么时候有这个需求,他们就会给提供一些CEO实施冒险所需要的自由度。然而,如果CEO这二方面都存在不足,这说明上司在过去的一段时间一直都在特别关注CEO的作为。再过一段时间,他们可能就会把火力针对CEO,CEO可能就会是最后知道结果的人。威曼、法伊弗就是因为没有留意向上的管理,从而失去了董事们对他们的信任——他们的被解雇也就恰恰由于此。

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