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八、网络的八个经营导向
只有建立“上挂住、横联络、下辐射”的全方位社会公关网络,沟通协调好社会各界关系,才能不断拓展企业的生存发展空间。
1、服务客户以满意为导向:企业是为客户而存在的。没有客户,企业就没有了市场,就失去了存在的价值。职业经理人对于这个的问题必须有清醒的认识,要常问我们的客户对TCL的服务满意吗?我们的产品、营销乃至我们的方方面面是不是真正具有市场竞争力?如何努力争取更多的客户,扩大经营版图?
2、面向市场以需求为导向:现今中国的企业看似拥有庞大的客户群,实际上客户总量无论多大也是有限的,真正无限发展的却是源源不断的竞争者。据一份有效的调查显示,中国的家电用品早已供过于求,呈现出白炽化的竞争态势,这意味着家电用品的生产能力远远大于消费者的消费能力。TCL要想在竞争者多如牛毛的家电市场上独树一帜,可谓困难重重。在这种情况下,各级管理者要切实感受市场竞争的压力,把握客户需求,在竞争策略上胜人一筹,及时调整竞争方向,以全面满足和潜心挖掘客户的潜在需求,使我们的竞争变得更有效、更能吸引客户。具体说来,一是我们所做的工作要为客户提供更有价值的产品和服务。不断开发出与众不同的好产品,既要激起客户的购买欲望,又要保证产品的质量,还要在服务上精益求精,这一点有着更现实、更重要的意义。二是一定要力争比对手更有效益和效率。抓住商机抢先一步,才能使我们一直处于领先的位置,才能在众多的竞争者中脱颖而出。
3、经营管理以成本为导向:职业经理人在运作企业时一定要有“成本意识”。我们要为企业和股东创造效益,就必须要有效地控制企业的整体运营成本,不断挖掘内部潜力,从质量成本、生产成本、人力成本、营销成本和管理成本上要优于对手,才能在市场竞争中与对手展开较量,抢夺客户资源,实现规模经营,从而有效地增加收入,提高效益,实现目标。
4、结盟商家以增值为导向:厂商合作以建立战略联盟,互利互惠,共创双赢的增值模式为根本,而不是一味让利、短期行为的扣点返利关系,要以发展的眼光,共存盈利的方式,加强联盟伙伴之间广泛持久的联系,并且相互帮助、相互支持、相互服务,以便形成整体竞争力,达到整体层面上的互相依存和互动效应。通过资源共享、专业分工、优势互补,更好地服务于消费者,最终达到战略协同、合作致胜、共存共荣的增值价值和目的。
事实上,我们与经销商本是产业链上的不同环节,从长远来看,是相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体,归根结底,无论是谁都难以违背市场发展的大趋势,都必须顺势而为,无法逆潮流而动。双方的这种战略联盟可以整合资源、降低成本、减少浪费、提高效率,优化资本的利用率和回报率。
为了更好地贯彻结盟商家以增值为导向,高层经理要定期会晤商家,对联盟组织进行战略性联合管理,最终达到协作共赢的目标。
5、营销运筹以速度为导向:“快速反应”是现代企业应对复杂、剧变环境的基本原则,体现在经理人身上则是驾驭危机与风险、把握机遇与成功的果断性格和迅速决断的品质,也是职业经理人具备战略管控能力的表现。国际市场风云变幻,具有相当的不可测性。因为我们战斗在当今变化最快、竞争白炽化的电子行业,风险时隐时现,机遇转瞬即逝,速度和效率已经起着主导作用,速度的快慢成为决定组织事业成败的重要因素,所以职业经理人要抓住难得的市场机会,同时规避风险,快速主动出击,才可抢在对手之前占领市场,赢得客户。
像TCL这样的“准跨国公司”,职业经理人能否有效运筹市场、把控资金运作和市场资讯就显得悠关重要。能否在大敌压境时保证企业竞争的生存能力,关键看营销运筹和竞争策略的快速反应。在未来社会里,能否具有在转瞬即逝中把握商机的快速决策能力?能否具有在营销管理中保证优质高效、出奇制胜?是经理人能否取得成功的关键素质。
6、领导团队以成果为导向:现代市场竞争已经不是英雄时代,而是团队共赢时代,以成果管制为导向的过程监控已成为职业经理人进行企业经营的主导思路与有效手段。组织为了达成良好的结果,不仅要有良好的决策,也需要有效的执行力,那么如何有效的管制研发、质量、成本、进度与服务水平,有赖于职业经理人的高招技能,建立以授权经营、关注成果为导向的管理和评价机制。
职业经理人要能带出一支有很强战斗力的团队,领导大家向组织规划的目标拼搏,并最终获得良好的效益,这点非常重要。
7、承担职务以贡献为导向:从绩效管理来看,经理人领取高薪与享受福利,回报给企业的是业绩、贡献。因而职业经理人必须面对的现实是创造一流业绩,做出一流贡献,建设一流团队,打造一流企业,否则只有下岗。市场的竞争极为残酷,既然担任了一定的职务,就必须尽有一份责任,为企业创造效益,做出贡献。在整个团队现有资源有限的情形下,每一分没有产出的投入都会降低企业效益和竞争力,因此作为经理人如何在任职期内实现企业高产出、高绩效、高回报是对其的合理要求。
8、分配权力以责任为导向:有效的授权是管理者的一项基本职责。权力和责任是紧密地联系在一起的,权力和责任是一致的。拥有某项权力也就意味着必须承担相应的责任,拥有多大的权力也就必须承担多大的责任。如果只有责任,没有相应的权力,也就没有办事和解决问题的力量,那是根本不可能完成工作任务的。因此权力和责任是不可分割的,它要求每一个掌权者在拥有某项权力的同时必须为企业承担相应的责任。
在分配权力时我们必须把握三条:一是合理下放权力,防止自由裁决权过大;二是适当分解权力,防止权力过于集中;三是有效制约权力,防止权力滥用。只有切实增加权力使用的透明度,防止权力运作中的“暗箱操作”,减少权力运用的随意性,强化责任制度,健全和完善权力与责任挂钩、与利益脱钩的责任体系,防止权力部门化、利益化。减少权力运用的随意性;强化责任制度,健全和完善权力与责任挂钩、与利益脱钩的责任体系,防止权力部门化、利益化。权力是柄双刃剑。正确运用权力则企业发在兴旺,员工利益亦可充分保障;权力运用不当,特别是以权谋利,以权力压制和打击报复敢于说真话、与自己意见不一致的人,则会危害企业利益,员工无望,害人害己,这会招致大家的反感和唾弃。因此,权力的存在及其被正确运用是以承担责任为前提,是企业有序运转的根本保证,也是员工长期利益的保证。
没有脱离责任的权力,也没有脱离权力的责任。经理人必须在权力与责任之间保持平衡,才能更好地行使权力。而且,经理人必须首先承担责任,组织才会放心地继续保持给予你的授权,员工才会愿意在你的权仗指挥下工作。否则,一切都是空谈。责权利统一一直是我们的追求,但现实中权力与责任常常错位,面对权力分配时,积极性很高,拥有权力之后,却不能尽到相应责任。这是职业经理人必须克服改正的。
我们的职业经理人要像罗文上校一样,肩负着企业的使命,履行着自己的职责,这看起来似乎不算什么,但他完成了别人不可能完成的任务,这也许就是他的可贵之处吧。他极强的使命感,责任心及主动性使他在面对困难的时候不抱怨,不回避,而是积极主动的想办法,时刻记着自己的使命,所以,他完成了一项别人“不可能”完成的任务。
