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每一个新公司的诞生,都意味着一个新的人才引进的过程,引进经理人也是现代市场经济中公司管理的正常现象。对于公司引进的“一把手”来说,什么才是最重要的呢?仅仅是对于董事会意见的执行吗?还是按常理出牌运作?
首先,看一个案例——
G酒业公司是一家于2004年下半年新成立的酒业公司,代理着国内某著名品牌白酒的一个定位中高端的新子品牌。G公司有着独特深厚的某行业关系资源、渠道资源及雄厚的融资渠道。
由于此前G公司不是做酒出身,因此,鉴于公司有着如此多的市场资源,为了使新产品一上市就能正常运作尽快产生现金流回报股东,G公司决定高薪纳贤来操盘。于是,通过猎头引见,一家国内某著名饮料公司某片区营销总监的W先生被挖来担此重任。
年青的W总监上任后即意气奋发开展工作,一面是广招商,一面是本地区域市场的开拓。限于篇幅,对于经销商的招商政策等细节是否合理这里我们不做详谈,我们重点谈谈W总监在本地市场的操作手法。
不愧是做快消品出身的,W总监对于终端卖场可谓是关注颇深,进终端、上堆头、陈列、促销等步骤步步紧跟,对终端业务人员也是用压力换动力,在投入了大量的资金之后,加上公司的大力电视报纸等广告媒体支持等等。
就这样,在众望所盼中,到了2005年的大年正月十五过完,在上市之初的六个月中,不仅没有建立一种营销模式、渠道模式,本地招商成果更是失败,仅在公司现有资源的行业渠道中略有有货,上市用的200万资金也近乎一空,而且本地的销售更是让人甚感凄凉,前途无望。
幸好董事会在年后及时调整,才得以改变不良现状。
一、关于经理人
现在越来越多的公司倾向于现代化的经理人的人事管理机制转变,企业的目的是通过有经验的能力的职业经理人才的引入为企业注入新鲜血液。一些中小企业的投资者甘于做幕后英雄,而退位让贤于引进的经理人才并委于重任,本案即是一例。
随着中国市场经济的进程不断深化,从上世纪九十年代末开始,中国的职业经理人现象被炒作的已是很普遍的了,包括各行各业在内都有。
但是,经理人队伍依旧没有成熟,职业经理人市场评价还在探索,职业经理人规则还有待建立。目前的经理人市场上体现为主要以快速消费品和民营企业、新技术产业居多,传统国企的相关产业则较少。
这其中,以我们的几千年国粹白酒为例,白酒市场所体现出来的经理人队伍较为成长迅速,可以说是中国经理人市场的一个缩影。也许是由于白酒业竞争激烈的原因吧,不乏英雄辈出。
他们可能来自各种行业,有的并非在酒厂成长;其中,不管如何去评价中国白酒职业经理人的功与过、错与对、得与失,但是,至少从企业营销管理等方面确实给后人提供了不少可借鉴的正面及反面的实战经验。
在众说纷纭的白酒界,我们所说的职业经理人的主要体现为营销执行总经理、营销副总、营销总监、市场总监等等,可能体现的身份不同,但是身份却是一样的——企业用高薪从它处请过来的职业经理人。
这些通常被赋予传奇色彩的酒界职业经理人,因为他们的市场运作手法及营销策略等等,被人称作市场操盘手的“酒精”——做酒成精、酒中的妖精、酒精考验的战士等等。
通常我们评估一个职业经理人的能力的方法不外乎以下几个方面:
1、首先要具备出色的决策能力。职业经理人常常被大公司和新兴高技术公司所聘用,这些公司面对复杂的市场环境和纷繁复杂的问题,因此,职业经理人只有具备出色的决策能力,才能做出正确的决策,领导企业走向成功。而导致企业毁灭性的失误,不是某一项经营上的失误或管理上的不足,而是决策上的失误。
2、要有识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力。无论职业经理人多么出色,都不是全才,需要有一批杰出的人才在其周围担任高级经营和管理职位,这些人才是否具有与其配合做好工作的能力,则取决于职业经理人的识别和选拔能力。
3、要有战略规划设计和组织实施能力。企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标,进行优化配置资源,以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现,职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力,这是确保企业发展的必备素质之一。中小企业通常在资本方面是较为紧张的,因为正确而严瑾的战略规划是减少资金浪费的第一步。
4、要有营造和谐气氛、创造蓬勃向上企业文化的能力。企业是一个组织,是由许多员工组成的团队。任何一个企业都有运作规则和规章制度,这是共性的东西。共性的东西是企业成功的基础要素,而不是决定因素。仔细研究那些成功的企业,往往是个性的东西起决定作用,这个个性化因素就是企业文化,团队精神。个性化的或者说企业独有的企业文化和团队精神的形成,又与职业经理人的个人风格有关。
但是,决定上面几方面真正能否成功的根源则取决于职业经理人的营销战略观。
二、经理人的战略观误区
以上述案例为例,W总监的失败,其实是暴露出了很多国内酒业的经理人所犯错误的典型,而通过此例,我们则能够发现一些错误的战略观。
第一种:成功经验型。即把在以往做其它产品所取得的在营销方面的成功经验搬过来。以W总监为例,他就把以前做饮料的经验搬过来,只要是终端卖场,就给予业务人员施加压力大摆堆头等。
试想,有多少高端白酒在刚上市时是这种做法。显然是把这一高端白酒当作以往操作的成熟的有资金实力的快消品饮料来运作,没有真正理解本产品高端白酒的市场运作内涵。恰如现今业内常以小糊涂仙、金六福的成功为荣一样,但却忽略了其成功时的客观环境及其营销背景。
第二种:业内常规作法。即可能是没有真正理解高端白酒的做法,就按照所谓业内的传统做法去操作。同样以上述为例,W总监划区域招商,铺货,促销等等,但是收效甚微。其忽略了白酒的常规运作手法只是表明了一种产品的市场生存方式,但不是唯一的方法这一深刻内涵。因为每种产品都有其独特的资源和产品特色及不同定位的消费群体,也就决定了不是任何一种酒产品都是可以用传统营销方式去做市场的。
第三种:销售型而非营销型。很多白酒经理人都给自己定位是卖酒的,这种想法本身并没有什么大错,因为企业之所以花费高薪去请贤,就是为了提高产品的市场销量。
因而缺乏从整体营销上考虑市场及竞争的态度,表现为以现有产品为中心的渠道建设、促销推广等,而非从品牌规划、产品线规划、价格体系等营销根本上深入考虑,是要从整上考虑降低风险成本,而非在传统的广告、终端促销等环节上去打消耗战拼资金。
三、经理人的战略观
再反观上述案例,职业经理人或者说是操盘手到底需要什么的战略观呢?
应该是——能够深刻理解企业的市场资源,以企业的生存利润为核心,讲求利润来源最快化的战略观。
首先,作为企业高薪请来担当操盘手的经理人,应该摆正自己的定位,虽然身份是外来的,但是职责却并非是外来的。我们也十分明确,一个新品上市,对于一个企业来说,如同现在通常说的“快鱼吃慢鱼”一样,最急的莫过于资金/利润的快速回笼,这才是所有一切市场推广等行为的目标所在——因为,企业的生存是根本!所以,所有的市场营销战略都是为了尽快的找到利润的来源。
而怎么样才能快速回笼资金及赢利呢?市场推广搞促销拉动也好、品牌建设打广告做公关也好,都只是创造销售利润促进资金回笼的一些手段。但是,不是所有的产品只有做终端才能销售掉,也不是产品只有做品牌才能被消费掉。
试想,就资本的实效性而言,是花一个星期把10000件产品卖给一个人和花费一年甚至更长时间把同样多的产品卖给20000个人哪一种更好呢?产品是要一次性销售掉还是留在仓库里面慢慢做品牌销售?如果不需要做广告就能销售掉为什么还要花费大量资金去做无谓的投资呢(除非是对广告的盲目或是纯粹为了烧钱)?不言而喻,其根本还是没有明白做品牌的本质所在。当然,有些企业的决策者就是钱多的愿意那么去做的也是大有人在。
上述三种错误的战略观并非是百分百的错,也有偶然成功的机会,其错误的根本在于经理人以自我为中心的思维惯性,没有审时度势,没有真正理解企业的资源优势所包涵的市场空间而错过良好的市场机会致浪费了时间及费用成本。因为,在中国目前的市场环境中,众多的中小企业的生存问题是第一的企业的政治问题。
而实际上,G酒业的第一桶金根本就不是在茫茫然的大市场大流通上,而是在G酒业的背景社会关系资源的行业关系营销中,其后来调整的事实已证明了这一点。
G酒业借助其酒品牌的行业性特点,通过行业关系营销所创造的销售机会迅速消化掉了大部分库存及新品上市的销售压力,然后通过行业销售市场范围的影响并带动了招商,很快解决了区域市场拓展的难题等等。
而即使G酒业公司没有一定的行业资源,和普通的酒业公司一样,其可能赢利的方式同样有很多,并非一定要走需要高额市场费用(白酒市场中的如进店费、开瓶费、促销费等)的通路市场。
因此,企业,尤其是刚起步及成长中的中小企业,请职业经理人的本质是要请一个能够迅速带领企业走出困境的思想,是一个不仅知道如何做但更知晓为何这样做的有思想高度的执行力,而不是豪言壮语满身力气的蛮汉。而对于成长中的中小企业来说,战略的灵活性则是真正体现一个经理人的战略观的水平。
综上所述,缺乏正确的战略观的根本在于没有正确领悟战略的本质所在——即利润的来源所在,而非按部就班,墨守成规。所以说,经理人虽然说是被企业请来的外来人,但却要有一个真正主人翁的心态及思想去工作,拥有正确的战略观,否则,就成了现在业内流行的“伪职业经理人”,成为了一块真正的铁打营盘上的流水的兵——漂来漂去,从此,张家三五个月,王家三五个月等等。
