领导力 之 领导你的领导

　　前言:我将领导力在“关系建设层次”的原则总结为:待下级热情,对上级“Cool”,平级谈思路,外部要维护。这是我研究领导力近5年以来总结的(适合国企、民企的)中高层经理生存与发展的关系建设准则。如果能够把握这些关键准则,那么就离职场“不倒翁”更近了一步。

　　“领导你的领导”是中高层经理“稳固生存”与“迅速发展”的关键指导思想。现在很多假冒西方管理思想的概念在中国“满天飞”。如果中高层经理要是信了这些概念,并且“没有借口”地“执行”的话,会发现自己在“吃力不讨好”的“泥潭”中越陷越深,直到“腊炬成灰泪始干”。而如果我们细心观察会发现,那些升的最快、地位最稳固的那些人都是“有千万个借口不执行”的人,而他们成功的秘诀就在于“领导你的领导”。

　　“Cool”是“领导你的领导”的核心要诀。如果你在与上级打交道够Cool的话,不仅仅领导会欣赏你,下级会拥戴你,平级会尊重你,而且外部关系会信任你。这样,你在升迁过程中,基本上就没有了竞争对手,升迁的路将会明显比别人更快、更轻松。

　　一、什么是“Cool”:

　　Cool可以表述为高度冷静与理性。Cool具有三个关键原则,如果一位中高层经理能够有效实施这三个原则,那么很容易稳固基础,并实现快速的个人发展:

　　1.轻易不说:我们注意那些“稳坐钓鱼台”的人,大都话相当的少。他们会用犀利的“眼光”审视周围,然后通过少说话来减少敌人,有效保护自己。轻易不说话会让领导觉得可靠、平级觉得放心(不会向领导打“小报告”),因此往往会获得一些敏感信息,如果“腾挪”得当,这些信息就会成为这些人上升的“台阶”;

　　2.直指要害:需要说或者必须说的时候,就要说出有份量的话。一个企业在一年中,对企业发展起到决定性作用的事情往往不会超过5件。但是,由于现在中国绝大多数的企业领导都是“救火队员”,连这5件事都想不透。这时候,中高层经理只要把一件事研究透,然后指出来关键的问题、症结及解决思路,就能“镇住”企业领导,并“领导”企业领导。有一位经理人被民企老板从外企“挖角”后,拿着高薪先“潜水”,在各分公司摸情况近四个月。然后指出,会费收入及财务制度存在重大漏洞,如果问题解决,会为公司降低成本5000万元以上,立刻“征服”了老板,使老板积极主动配合他的工作,工作展开后很快树立了广泛的威信。

　　3.言出必行:这里的“言出必行”不仅仅指完成任务的行动,更重要的是与上级“博弈”时的态度。“软柿子”总是被捏的,而且经常“难以翻身”。所以,如果上级随意做出损害本部门的利益的行为时,要具有相应的“报复”决心及行动,让上级为这些行为付出代价。“报复”的能力是通过前两个方面建立的,而“报复”的决心是中高层经理本身必须具有的。在博弈过程中,下级不一定总处于劣势,我们经常会发现“狭路相逢勇者胜”的情况。当然,为了防止出现“两败俱伤”的情况,先跟上级私下打好“预防针”,让上级对本部门有足够的尊重,这样大家就有了默契,减少冲突与摩擦。如果上级对本部门有足够的尊重,那么本部门的员工干起活来也更有积极性,中高级经理也更容易出成绩。

　　二、为什么跟上级要“Cool”?

　　Cool是违背现代管理思想的。Cool日常的外部表现就是“话少”。从企业发展角度来说,这种“话少”的非充分沟通将大幅降低组织效能,因此现代企业管理非常反对“轻易不说话”。尤其是在外部环境变化剧烈、充满激烈竞争的市场中。“轻易不说话”往往会导致信息闭塞,而一个信息就可能会造成企业的严重损失或者失败。所以在西方,企业尽可能鼓励沟通,尤其是负面信息的沟通,这样才能够及时发现问题,并解决问题。

　　Cool是由中国企业的“生态环境”决定的,是中高级经理生存的基础。经过研究对比,我发现很多中国企业“生态环境”往往比二十世纪初期(不是二十一世纪初期)的美国更差,而差异的关键是股权治理结构。现在,西方很多企业都是员工持有股票及期权,每个人都是“主人”,因此对于员工来说,企业发展是第一位的。为了保护自己的股权利益,员工在发现企业问题时,不管对不对,都要马上提出,表明自己的见解,然后共同深入讨论。但是在中国,企业是老板的(包括国企),“打工的”是“打工的”。因此,“打工的”第一利益不是为了企业发展,而是保护自己,而中高级经理要保护的是自己部门的利益和发展。中高级经理如果经营好自己的“势力范围”,并带出自己的队伍,去哪个企业都是一样,甚至更“抢手”。如果谁真正把企业利益放在第一位,积极表达自己的观点和想法(尤其是指出老板的问题),很容易引起老板的反感或者猜疑,然后“被踢出局”。

　　Cool能够帮助中高级经理人迅速巩固地位、扩大影响。在西方的政治体系中,这些Cool的人也是很容易“站稳脚跟”,并快速升迁的。而很多中国企业领导更喜欢像搞政治一样做企业,因此我们也看到掌握这个诀窍的人,很容易受到提拔重用。

　　三、“Cool”的实际应用分析:

　　不同个案难以体现完整的Cool应用方法,因此我们就简单模拟一下可能的情况,然后进行分析。虽然是模拟,但是都是从现实中实际发生的很多事件中抽象出来的。而且,既然是模拟,会有很多结果会与现实不符合。本模拟的目的就是抽象出一些原则,能够帮助中高级经理重归灵活应变,提升领导力。

　　事件发生:

　　企业老板A总非常聪明,充满创意及远大目标。在过去几年或者通过个人拼搏奋斗,获得了今天的资产或者位置。最近几年,企业面临越来越大的竞争压力,企业发展趋缓、利润降低。A总最近为了企业发展和提升,通过高薪从其它不同企业挖来的能力很强的人员。

　　A总最近看到一个特色餐饮的行情火爆,决定投资进入。当领导在中层以上经理会议宣布了这个决定。明眼人一眼就能看出来这些投资决策是不明智的,不仅新项目本身存在很大的亏损风险,更有可能因为人力物力的分散,导致企业在现有的领域被“蚕食”甚至“瓦解”。

　　在A总宣布投资决定后,中高层经理立即就出现截然不同的三派:

　　1.直接提出反对意见:以去年A总从外企挖来的B副总为首,B副总在去年对企业发展提升作出了重大贡献。他明确、直接地在会上提出本决策对企业的危害,并希望A总改变主意。

　　2.坚决拥护领导决定:这是对A总“忠心耿耿”一班人马,支持并维护领导的任何决定。虽然他们绝对服从A总的决策,但是由于其能力局限,A总将他们放到不是很重要的位置上,拿着高薪“发挥余热”,也算是对他们“忠心”的补偿。

　　3.沉默:“Cool”先生和其他一些人在沉默,观望事态的发展。

　　事件发展:

　　反对派开始与支持派“交锋”。反对派的意见使A总很没有“面子”。因为大家都看到,过去一年B副总表现出很强的能力,而且这次明显是在坚持一件正确的事。相比之下,A总的能力与决策就显得比较弱。而支持派则坚决维护A总的“面子”。在过去一年,新老员工积累的潜在矛盾,因为这个事件开始激化。

　　这时候,大家开始征求一直沉默的Cool先生的意见。Cool先生为人沉稳,很有思想,话少但很到位,而且做事果断。在来公司不到一年的时间里,做了两件对公司很重要的事,让A总和其它部门的员工刮目相看,他和公司其他同事关系都不错,而且他领导的部门也非常团结。对于现在的形势,大家估计Cool先生已经有了自己的思考。Cool先生的态度会对整个“交锋”产生重要影响。这时候,A总问Cool先生,“你觉得怎么样?”大家的眼光都聚集到Cool先生的身上。

　　Cool先生的发言并没有完全让大家满意,但是更重要的是,照顾了大家的面子,并且就事论事,说话没有太多毛病。在大家的催促下,Cool先生开始发言,“A总的决定很有创意,可能帮助企业走出一条新的路,改变目前成长速度减缓、利润降低的问题。不过,因为我本身对这个项目不熟悉,也没有看到相关的专业调研分析,因此很难断定这个决策是好是坏。如果大家没有达成一致意见,是否进行进一步的研究之后,再决定呢?”

　　注:在商业历史较长的国家,Cool先生的这种机会将比较少。因为,经历了经济的大起大落及激烈的竞争后,不能积极听取负面意见的企业已经基本被淘汰。能够活下来的企业领导都非常注意听取员工的意见。即使B副总的反对言辞比较激烈,A总也会持“BusinessisBusiness”的理性态度,直接同B副总进行沟通解决,这样解决的结果是速度快、成本低、效果好。

　　事件深入:

　　B副总被“边缘化”。虽然B副总在过去做了很多工作,给公司创造了很多效益,但是这次会上的表现使A总“大失所望”。他“锋芒太露”,这次不仅挑战A总的权威,而且与很多公司元老发生严重的冲突,不利于“安定团结”的局面。本来老板还希望培养B副总几年后,将公司交给B副总管理。但是现在看来B副总大有“功高震主”,“目中无人”的趋势,将来一旦“大权在握”,还不知道会怎么样。

　　Cool先生成为公司内部的关注重点。在B副总发表意见后,A总也开始对自己的决策产生怀疑,但是希望听取Cool先生的意见,印证自己的想法。B副总则对自己的看法深信不疑,希望得到Cool先生的支持。与此同时,支持A总的“忠心耿耿”派也希望能够获得Cool先生的支持,形成压倒性的优势,打击B副总的“嚣张气焰”。

　　Cool先生的思考。在会议上较为得体的回答已经使自己在公司内部占据了有利的位置。成为A总与B副总之间的平衡者,形成了在公司内部“超越性”的战略优势。下一步的举动也将相当关键,直接影响到自己的未来发展。从对投资的意见来说,Cool先生持与B副总类似的观点,这样的乱投资会毁掉公司。如果支持A总,不符合所有人的长远利益。但是,如果直接支持B副总,那么A总会对自己失望,反而会反面刺激A总,迫使A总“为了面子而战”,不管不顾地去投资。

　　Cool先生做了决策:拖。“拖”现在看来是个不错的选择。就A总的性格及繁忙程度,过去也有过很多“突发奇想”,将大家鼓动一遍后,往往不了了之。这次,Cool先生就利用这个特点,通过时间的拖延,使A总失去耐心。到最后,虽然还有“面子”问题,但是已经缺乏足够的动力和勇气去冒险投资了。

　　之后,Cool先生采取了第二个措施,制造麻烦。在“投资事件”相对平淡后,Cool先生让手下的销售部门的业绩突然下降。这个下降引起了A总的高度担忧。Cool先生迅速调查原因,发现是最近竞争对手发动的“攻势”使公司的业绩明显下滑。而公司在过去因为资金和精力的投入不足,导致业绩明显下滑。这样,整个公司高层开始动员,在Cool先生的指挥下,共同解决这个眼前的问题。投资问题最终被抛到“脑后”。

　　事件可能的变化:

　　A总强烈要求Cool先生给出“是”或者“否”的表态。现在Cool先生已经被“逼到墙脚”,似乎已经没有了选择,但是Cool先生以分析绕过这个“墙脚”。Cool先生与本部门的人开始通过工作,分析本部门的在未来的竞争中的规划及需要的资源支持(如果正常有的,再强调一遍)。从自己部门的角度,思考投资可能给本部门(而不是整个公司)带来的影响。然后,将利弊进行对比(最好用数据说话),让A总进行决策。

　　如果A总决意进行投资。在评估过后,如果投资将明显威胁到Cool先生管辖范围内的利益时,需要跟A总进行坦诚沟通,表示自己对B副总意见的支持(当然是在提出具有数据有力支持后),并警告A总“一意孤行”可能面临的严重后果,争取最后的机会。曾经出现过这样的情况,某个投资决策就是在最后的警告下,不知道触动了领导的那个敏感部分,最后变得“悄无声息”了。

　　小结:

　　现在,理性成熟度经常是测试中高级经理人是否合格的重要指标。而在实际工作中,在面临复杂状况时,保持高度理性往往会使个人“脱颖而出”,达到平时贡献达不到的效果。在中国的文化环境下,保持Cool会使中高级经理人获得更多利益。同时,在“主动出击”,说服上级时,偶尔的热情洋溢更将“如虎添翼”。