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这是一个变革的时代,变革无时不在。现代企业频繁的购并和整合、业务流程再造、战略联盟的形成、企业缩编、多元化和国际化战略的实施等组织变革以及网络型组织、虚拟组织等新的企业组织形态的出现都要求企业变革自己的组织模式和领导模式。为了让企业实现变革,每个人必须以一种不同以往的方式思考、感知和工作。
一、为何变革
一般来说,组织变革的原因在于:
(一)战略调整:美国著名学者钱德勒(A.D.Chandler)对美国70多家大公司,特别是通用电气公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗布克公司的经营发展历史进行了研究,得出一个著名的结论:企业组织结构要服从于战略,组织结构是为战略服务的。比如,组织从“多元化”到“归核化”的战略调整,其组织结构必然需要全面调整。
(二)经营环境发生变化:诸如产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。目前,烟草行业正积极推进由计划生产向订单生产的转变,烟草工业企业必然需要从内部进行变革、整个运作流程的进行再造,以适应环境变化。
(三)企业成长的需要:企业处于不同的成长阶段,其对应组织结构的要求也各不相同,如小企业成长为中型或大型企业,单一品种企业成长为多品种企业,单一加工点变为多点生产,由单厂企业成为企业集团等。美国南加州大学马歇尔商学院的组织理论教授Greiner就将企业的演化过程描述为成长与危机交替的过程,企业发展过程中的成长阶段不会一直下去,危机必然到来;一个危机克服了,企业就会进入一个新的成长阶段。企业发展的每一个阶段所面临的危机就需要通过变革予以克服。
(四)注入活力:企业经过一定时期的发展,就会逐步出现各种病态:管理层思维产生惰性、组织官僚现象日益抬头、部分部门机构臃肿等现象日益显现。尤其在国有企业,能上能下机制没有真正形成,危机意识不是很强,组织如果长时间处于一种状态,就会出现效率低下,员工积极性减弱,而组织变革是组织剔除各种病症的有效途径。
二、变革的困难
变革必然带来变动,牵一发而动全身,因此,对于大多数企业领导所遇到的问题在于,左右变革并不像其他的管理任务一样。变革阻力主要来自观念、地位、经济、习惯、社会方面等。变革阻力不一定以统一的方式表现出来,阻力可以是公开的、潜在的、直接的和后延的。公开的和直接的阻力比较容易处理,例如,员工怨声载道,消极怠工等。对于变革推动者而言,面临最大挑战的是处理潜在或延后的变革阻力。比如,潜在的阻力可能会产生员工的忠诚度下降,工作积极性丧失,错误率增加等,而这些现象更难识别。同样,延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间联系变的比较模糊。一开始,对变革的反应是微小的,但随着时间的推移,延后阻力具有储备性和放大性,可能通过积累起来的反应会与原先反应完全不相称的行为爆发出来。举个例子,很多矛盾不是因为当前的矛盾导致严重的损失,而是一开始就潜伏而延后发生。有的夫妻感情破裂,看似是当前一件事闹得不可开交的原因,其实是在多年以前两人组合之前已经埋下了最终分手的伏笔。
变革的困难还在于变革需要多大力度才是最有效的,又不会产生严重后遗症。组织变革如同做手术,如果一个人同时切除阑尾炎、固定骨折的手臂、纠正错位的腿部、拔掉疼痛的牙,还要进行双眼皮美容手术。每个手术都很成功,但病人却因为受惊过渡而死亡了。
原因在于:我们试图通过一种新的模型强加在原有的模型上,先通过变革进行粉碎,然后处理每一块碎片。这是泰勒以及科学管理的传统教条。科特·温勒(KurtLewin)认为成功的组织变革应该遵循以下3个步骤:解冻现状,移动到新状态,重新冻结。温勒把变革视为一种阶段性活动,然而,这种观点日益受到挑战,因为它适用于具有确定性和可预测性的经营环境中。目前,我们所处的时代是个持续变化的时代,变革已经成为一种持续不断的活动。对于变革推动者而言,面对变革困难时,根本任务应该是管理一种动态而不是碎片。
三、变革时期的平衡艺术
企业为了实现组织效率提升,提高适应市场能力,都希望通过必要的变革来促进组织发展。很多企业组织所采取的全面质量管理、员工授权、企业文化变革、组织结构扁平化、标杆管理、跨职能团队等众多的管理方法和技术,在企业中广泛实施的结果却是差强人意。出现这种现状的原因是,组织者只是单独对每一个个体孤立处理,而没有连接并且均衡所有的组成部分。在领导变革时,首要任务是了解个体之间的平衡关系,一个个体的改变对于其他部分将产生什么影响,以及排序和调速将如何影响整体结构。
(一)变革时期的信任基础:安全性和成长性
变革过程中的矛盾之一就是,当你最需要信任的时候你却无法得到它。当然这不是绝对,但这成为组织变革的一道屏障已成为事实。马斯洛需求层次理论告诉我们,人的需求是多层次的,最高层次是自我实现,最低层次是物质安全需要。管理层鼓励员工自我实现,满足高层需求。对于员工而言,有职位(职务)安全和岗位(工作)安全,而在变化的工作环境中,这种安全感是管理层所无法提供的,比如人员裁减随时都会发生。也就是说,变革推动者传递是一种相互冲突的信息。一方面,鼓励员工们攀登高层次需求,实现自我抱负;而另一方面,又在告诉员工,安全的基本要求很难得到保障。毫无疑问,在如此的环境中,安全性成为员工敏感的问题。
变革从根本上来说应该是观念的变革。传统的观念是员工与企业同甘共苦,患难与共,提供绝对保障,这包含一种潜在的协议:员工在付出多年的服务、努力和忠心后,员工们可以得到职位和职务的保证。其职业历程是可成长也是可以预见的。然而,随着裁员和规模缩减,过去的契约已经被打破。不仅职业发展无法得到保证,即使工作本身也不稳定,更何况是跟个人成长的问题呢!
(二)建立信任和认同
实际上,组织变革给企业员工带来了心理上的冲击,影响着他们对企业核心价值观和理念的知觉,改变了他们对企业自我定义的认知和对企业的认同,增加了企业员工的不确定感和焦虑感,导致了企业员工和企业内部的认知失调,降低了企业的组织效能。也就是说,企业组织变革将带来极大的冲击,破坏了原有平衡的稳定性。因此,实施企业组织变革的前提就是要调整员工心理平衡。一方面,组织变革需要员工心理的稳定性,强化企业的核心的价值观、宗旨、使命等核心理念,增强员工对企业代表什么,企业为什么而存在,将走向哪里的认同,奠定企业组织变革稳定的心理基础。另一方面,明确企业和员工双方的需求、能力以及目标之后,提供一种让员工拥有共同工作并一起开创未来实现目标的机会,改变对环境的基本假设,进而调整员工的心理适应企业的组织变革。这两个方面的结合也就意味着需要在建立稳定的基础(认同和信任基础),调整员工心理,确保组织变革的成功。
(三)变革重在“领导功能”
正如上文所指出,在一个不断变化的世界里,要取得成功,仅凭良好的管理和技术是不够的。今天,成功的关键是动员你的员工,培养共同目标和职责,建立信任和认同,以及快速有力地行动以获取和保持竞争优势。领导与变革管理的能力,是一个成功的管理人员必须具备的根本技能。
变革重在“领导”,不幸的是,当前我们所看到的情况却是“过度管理而领导不足”的状况。在此所谓“领导”有两层含义,即需要强有力的领导者和平衡各方利益的领导艺术能力,二者缺一不可。如果只拥有一方面,就很难取得成功,甚至“快乐死亡”。这些才是促使组织变革成功的最重要因素和力量。
“组织变革”的困难,在于必须克服来自人们抗拒改变和组织惯性两方面的阻力。在天下文化出版的哈佛商学院终身教授约翰·科特著写的《企业改革的八大步骤》中指出,克服上述阻力,分为八大步骤,依次为:建立危机意识;成立领导团队;提出远景;沟通改革远景;授权员工参与;创造近程效果;巩固战果并再接再厉;深植企业文化。这八大步骤不会自动发生和进行,而有赖企业高层主管认真而持久的推动,这就是“领导功能”。正如成功挽救IBM公司的郭士纳反复强调:“如果企业高层没有决心拿出起码5年时间来进行改革,那么,机构性的重组很难成功。你必须让整个公司准备好为这样的计划拿出数年的时间,并且明白,难的不是在开始,而是在将变革推行下去,直至达到目的。”
四、结语
变革是一项艰巨的任务,需要教育、培训并指导一个企业去以一种不同的思考方式、感知和运作。在那些变革成功的企业中,企业领导关注的是一个整体,是员工与企业经营的和谐与否,建立信任与认同。而人们往往易犯的错误是将变革等同于一个个孤立的过程。这需要企业领导保持一种平衡艺术,即在组织变革过程中,是“领导”而不是“管理”。通过强有力的领导,将变革所释放的所有能量融合一致,只有这样,企业才能够应对所面临的困难做最充分的准备,确保组织变革成功。
